ARQ, n. 66 Espacios de trabajo / Work spaces, Santiago, agosto, 2007, p. 54-59

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LECTURAS

Espacios de innovación y transformación: el caso de IDEO

Cristóbal García*

* Profesor asociado, Sociología e Ingeniería Industrial, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile
   Profesor e investigador afiliado, Center on Organizational Innovation (COI),Columbia University, EE.UU.
   Socio de New York Capital Partners, Nueva York, EE.UU.

Resumen

Los lugares de trabajo son concebidos como procesos continuos y flexibles en que los actores involucrados desarrollan prácticas organizacionales creativas basadas en la flexibilidad para hacer y rehacer los espacios de trabajo. La relación entre el espacio de trabajo, colaboración, creatividad e innovación, crea el clima de cercanía y confianza que mejora el rendimiento de las personas y organizaciones.

Palabras clave: Gestión organizacional, lugares de trabajo, flexibilidad-transformación, innovación, IDEO Palo Alto.

Abstract

Work places are conceived as continuous and flexible processes, in which the actors involved develop creative organizational practices based on the flexibility for creating and recreating work spaces. The relationship between the work space, collaboration, creativity and innovation creates a climate of closeness and confidence that improves the performance of individuals and organizations.

Key words: Organizational management, work places, flexibility–transformation, innovation, IDEO Palo Alto.

El conocimiento y el espacio físico mantienen una relación clave que ha sido usualmente desatendida y subvalorada por la teoría y práctica organizacional. En la literatura especializada en gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional e innovación, sólo existen unos pocos trabajos acerca de cómo los espacios físicos de trabajo –tanto en su diseño como en su uso– impactan las prácticas organizacionales y el rendimiento de las personas y la empresa, respectivamente. Existe abundante literatura en gestión organizacional, sin embargo, la dimensión físico–espacial de los análisis ha estado ausente hasta hace poco. Y de la misma manera, “en la literatura de arquitectura, hay relativamente poco de teoría organizacional” (Duguid, 2003), creatividad e investigación sobre innovación(1). El presente artículo, que proviene de un trabajo más extenso, pretende ser una pequeña contribución en esta línea de investigación.
La relación entre el diseño, uso y transformación de los espacios de trabajo, y la creatividad e innovación(2) está todavía por probarse empíricamente. No obstante, existen espacios de trabajo ágiles en el mundo real, “el vínculo directo entre el diseño del espacio físico y la creatividad no está probado. La investigación fiable existente al respecto tiende a focalizarse en la facilitación de la comunicación más que en el incremento directo de la creatividad” (Leonard y Swap, 1999). Las primeras investigaciones en esta área se concentraron en la comunicación como procesamiento de la información, es decir, en una visión del conocimiento como cruda información y meros datos que, como tal, subvaloró las dimensiones semánticas y pragmáticas de aquellos flujos informativos. Tales dimensiones son claves para la creación de significado, y con ello, para gatillar prácticas y procesos de creatividad e innovación. Así, tanto la investigación como la práctica reflexiva sobre los usos y transformación de espacios organizacionales que aumentan el significado colectivo compartido son deseables y necesarios pues “cualquier configuración del ambiente físico que elimina las barreras a la divergencia, incubación y convergencia es muy probable que sea útil” (Leonard y Swap, 1999).
Uno de los primeros investigadores que probó empíricamente la correlación entre distancia física y comunicación organizacional fue Thomas Allen (1977, 1997). Allen estudió los efectos de la distancia y el layout físico en la probabilidad de comunicación e interacción social en laboratorios de investigación y desarrollo. Su evidencia mostró que la correlación entre dos personas interactuando y la distancia física es fuertemente negativa (r = - 0.84). Más aun, Allen demostró que la probabilidad de interacción en un laboratorio tiende a cero a los 25 m de distancia. Esta evidencia presenta grandes desafíos en organizaciones distribuidas tanto en varios pisos como en varias locaciones. Allen demostró que este patrón decreciente se observa tanto para la comunicación intra como inter–departamental, mostrando que así era el caso para todos los tipos de comunicación, incluyendo el cara a cara y teléfono.
Junto a la llamada cultura organizacional, el diseño y transformación del espacio organizacional pueden ser un importante recurso o límite no sólo para la comunicación organizacional sino que también para su efectividad operativa. La lección aquí es que, en el diseño de los espacios de oficinas; la proximidad, el uso y el arreglo de los lugares de trabajo, equipos, y artefactos son claves para la gestión del conocimiento y la innovación, esto es, a partir de cómo lo usamos, cambia y se transforma el espacio de oficina.
Desde una perspectiva arquitectónica y psicológica, Stone y Luchetti (1985) trazaron la genealogía de los cubículos y proponen un cambio desde esas estaciones fijas e individuales hacia lo que ellos denominan focos o centros de actividad. Estos focos de actividad posibilitarían espacios de trabajo ágiles, permitiendo interacciones espontáneas y accidentales. La premisa de este enfoque es que, un sólo lugar –la típica estación de trabajo por persona– ya no es suficiente ni funciona del todo bien (Stone y Luchetti, 1985). En vez de eso, la gente necesita múltiples espacios de trabajo y centros de gravedad. A medida que las tareas cambian, los trabajadores se mueven hacia varios focos de actividad especializados, permitiendo así el trabajo colaborativo y dedicado.
La flexibilidad, variedad y capacidad de estar listos para el cambio promovidos en este enfoque, empalman con las perspectivas de la llamada agilidad organizacional. Agilidad es, en este sentido, “la habilidad para responder rápida y efectivamente al cambio y a la incertidumbre. Esta agilidad se logra a través de la co–evolución entre el trabajo que se realiza y el espacio en que este se desarrolla”. (Joroff, Porter, Feinberg y Kukla, 2001) Según Joroff et al (2001), dicha co–evolución “es sólo posible cuando el trabajo es claramente entendido en sus particularidades y en cómo se lleva a cabo, más allá de la representación formal, función, u organigrama. Cuando la agilidad se logra sistemáticamente, la organización tiene la habilidad de alterar sus actividades del día a día incrementalmente con un mínimo de fricción y demora, preparándose así para prácticas y procesos de innovación”. (Joroff et al, Ídem) Precisamente por este carácter situado y material de las prácticas de aprendizaje, trabajo e innovación, es que se requiere de un apoyo físico–espacial continuado (artefactos, lugares, objetos evocativos, espacios programables) para responder a las nuevas demandas e incertidumbres que emergen durante la co–evolución de trabajo y espacio (Joroff et al, Ídem). Con esto en mente, la gerencia o los arquitectos que diseñan una oficina pueden posibilitar aquella co–evolución y, con ello, el continuo haciéndose el lugar de trabajo. Esto se refiere al proceso arquitectónico continuo de mejoras donde, la gente está dispuesta a desafiar las presuposiciones acerca del trabajo, de los empleados, espacios y el estado ideal–estable de las organizaciones. (Horgen, Joroff, Porter y Schön, 1999). A este proceso de diálogo continuo con el espacio físico, no sólo tienen que involucrarse los encargados de infraestructura, sino que eventualmente todos los miembros de la organización.
Este proceso de arquitectura organizacional es un proceso de cambio, innovación y progresiva participación. Como tal, este proceso nos lleva mas allá del conocimiento experto del arquitecto respecto a edificios y comunicación humana. Esto es que, una vez diseñado el edificio, su continuo re–diseño y transformación incremental es deseable y requerida para lograr agilidad organizacional. Por ello, el diseño inicial tiene que incorporar materiales, espacios y formas simples que permitan su posterior alteración y completación por sus usuarios. Lo anterior es de primera importancia; pues el tipo de edificios, zonificación, oficinas, corredores, sala de conferencias, ventanas, particiones, divisiones, texturas, interconexión entre pisos, objetos evocativos que coordinan perspectivas, entre otros, pueden facilitar o limitar los procesos de creación y distribución de conocimiento.

OFICINAS IDEO / El caso de estudio es el de IDEO(3), una empresa de 350 empleados, de tamaño mediano, dedicada a la innovación y al diseño centrado en el usuario de productos, servicios, procesos y ambientes. IDEO es una empresa célebre en procesos, prácticas y resultados innovativos. Entre sus logros históricos está el haber contribuido al diseño del mouse para el computador personal y de la Palm Pilot.
La estrategia físico–espacial de IDEO no es trivial y está íntimamente ligada con su cultura y proceso de innovación, presentando interesantes claves y ejemplos del haciéndose el lugar de trabajo del espacio y de la llamada co–evolución entre estrategia y lugares de trabajo. El diseño y la innovación exitosos son producidos por una comunidad de diseñadores que es capaz de observar, anticipar y entender prácticas sociales de una manera amplia. David Kelley, cofundador de IDEO, sostiene que, “el diseño exitoso es producido por equipos. Saltos creativos pueden ser dados por individuos, pero el diseño se consolida a partir de los diferentes puntos de vista que encontramos en equipos multidisciplinarios. Lo que llamamos equipos x–func, que intersectan funciones” (Kelley, 1996).
IDEO es una organización bottom–up con estructura plana donde la creatividad, el prototipeo rápido, la experimentación y testeo con usuarios así como las interacciones informales suceden recurrentemente. Esto es, el marco institucional, las reglas y la cultura promueven la colaboración, la creatividad, las nuevas maneras y la innovación que, por lo demás, no siempre se logra en la práctica.
IDEO ha evolucionado desde una empresa de diseño industrial en el sentido convencional (diseño de productos) hacia una empresa de innovación propiamente tal, que, al aplicar sus métodos y practicas, ayuda a clientes a re–diseñar creativa y efectivamente sus procesos, servicios, imagen y lugares de trabajo. En esta evolución, IDEO le ha otorgado un rol estratégico y operacional a su relación con los espacios físicos, de los cuales crecientemente muchos se asignan a espacios colaborativos o focos de actividad. Algunos de estos espacios son los llamados memoria del grupo (Moggridge, 2004) o lo que yo he denominado como espacios de incubación. Así, los equipos en IDEO traen a la mano variadas experiencias de observación, uso y prototipeo, creando un Ba(4), un contexto compartido en movimiento para un proyecto específico (Nonaka, Toyama et al, 2001).
Según especialistas en la noción y experiencia del Ba, los límites pueden ser fijados para que un contexto compartido significativo pueda emerger y funcionar como tal. Para ello, se requiere crear un espacio protegido y cuidado llamado cocooning, la creación de un mundo, espacio o contexto único (de Monthoux, 1996). Pero al mismo tiempo, el Ba es “un lugar abierto donde los participantes y sus contextos respectivos pueden entrar y salir, y así, el contexto compartido puede evolucionar” (Nonaka, Toyama y Scharmer, 2001). El Ba le permite a los participantes compartir tiempo y espacio, y a la vez trascender las perspectivas individuales y crear algo mayor. En términos espaciales, esto se traduce precisamente en la incubación de conocimiento e ideas mediante espacios cerrados y cuidados que, si bien son porosos y permeables al entorno, crean y cultivan este contexto compartido. Es por ello que, en oficinas tipo loft de planta libre que caracterizan a las empresas de la industria creativa, incluida IDEO, es necesario crear estos límites y espacios de incubación. Ciertamente, para que emerjan Bas y la innovación, primero es necesario tener una práctica y proceso compartido, es decir, una manera común de hacer las cosas que sea lo suficientemente flexible para permitir estas nuevas maneras que, como hemos mostrado, suelen requerir estas soluciones físico–espaciales.
Además de los espacios de incubación, existen otros tipos de soluciones que apoyan las actividades de innovación. Bill Moggridge menciona dos extremos que tipifican las actividades requeridas en IDEO para un trabajo efectivo. Por ejemplo, por un lado, está la unidad Juguetes que se desarrolla a partir de un foco de actividad ultra–colaborativo con una área de prototipeo en el fondo, conectada con el área de testeo de usuarios adelante. Por otro lado, están las actividades duras de ingeniería, diseño de software y manufactura que requieren mayor privacidad y concentración en áreas dedicadas como laboratorios y subterráneos.
A pesar de que los espacios de trabajo en todas las oficinas de IDEO son similares, cada oficina crea un ambiente diferente, lo suficientemente flexible para apoyar la evolución de las prácticas creativas. Las dinámicas de los equipos cambian según los proyectos y las demandas de clientes, por lo que existe una continua re–adaptación de los espacios colaborativos, y de los denominados barrios dentro de las oficinas.
Según la jerga de esta empresa, cada oficina –que posee un estilo particular que la hace distintiva y diferente a la vez– está poblada no por meros grupos o unidades funcionales sino que por barrios, esto es, espacios compartidos que congregan a los empleados de la proximidad sobre la base de aprendizaje, confianza y amistad laboral. Usualmente, dos veces al año, los empleados cambian de barrio para exponerse a nuevas y diferentes conversaciones, equipos y proyectos. Esto permite refrescar las rutinas cotidianas y desafiar tanto territorialidades como hábitos de pensamiento y acción (Senge, 1990) en la organización.
En esta misma línea, el líder de uno de los estudios de IDEO en Palo Alto ha llevado aun más lejos esta práctica de la flexibilidad, la estructura fluida y el desafío al statu quo con una iniciativa llamada movida de los quince minutos. Cuando su estudio se estaba mudando a un nuevo espacio de oficina, el líder le propuso el siguiente desafío a sus ingenieros y diseñadores: producir un equipamiento y layout en la oficina que fuera rápidamente armable y desarmable de una manera fácil en quince minutos. La solución consistió en equipar el piso y paredes con alto poder de computación y conectividad, y ponerle ruedas a toda la estantería con tal de contar con una oficina movible a la medida de la situación (Hargadon, 2003).
Con todo, el caso de innovación en IDEO nos muestra que para lograr una capacidad de hacer y re-hacer el espacio de trabajo y así co–evolucionar junto a la estrategia, no se requiere sólo de un buen diseño inicial del lugar de trabajo, sino que de prácticas creativas compartidas, un proceso de hacer las cosas, la apertura a disrupciones y a marcos mentales que permitan re–inventar las rutinas laborales.

Notas
1. Dentro de este limitado grupo de investigaciones sobre la relación entre gestión del conocimiento y la innovación, por un lado, y el diseño, uso y transformación de espacios de trabajo por el otro, encontramos los trabajos de Tom Allen (1977, 1997), Stone y Luchetti (1985), Porter, Horgen, Joroff y Schön (1999); Joroff y Bell (2001), Duffy (1996, 2000), Leonard y Swap (1999), Nonaka, Toyama y Scharmer (2000), Martin (2005), Allen y Henn (2007).
2. Entenderemos creatividad como el proceso de desarrollar y expresar nuevas ideas que probablemente serán útiles para la organización e innovación como la encarnación, combinación y/o síntesis de conocimiento en productos, procesos o servicios originales, relevantes y valiosos. (Leonard y Swap, 1999).
3. Este caso de estudio se refiere a las oficinas de IDEO ubicadas en Palo Alto, California, Estados Unidos. (N. del ed.).
4. La noción de Ba proviene del japonés y se puede traducir como un lugar físico, relacional y espiritual que actúa como un contexto compartido en movimiento que facilita la incubación e innovación. (Nonaka, Toyama y Scharmer, 2001).

Referentes
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