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Universum (Talca)

versión On-line ISSN 0718-2376

Universum v.19 n.2 Talca  2004

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-23762004000200007 

 

Revista Universum Nº 19 Vol.2 :110 - 125, 2004

ARTICULOS

Haciendo historia en las viñas y frutales ...Estrategias de una empresa de la zona del alto valle de Río Negro, Argentina: 1980 - actualidad

 

Glenda Miralles (*)

(*) CONICET - UNCentro - UNComahue, Argentina. Profesora y Licenciada en Historia. Actualmente Doctoranda en Historia de la UNCentro, Tandil, Argentina.

Correo electrónico: glendami@arnet.com.ar


RESUMEN

Si bien, el circuito frutícola es un ámbito de estudio interesante para los investigadores de las distintas áreas y del cual se han realizado -y se realizan- variadas producciones académicas, el complejo vitivinícola regional -zona del Alto Valle del río Negro y Neuquén, Argentina- carece aún de análisis académico. Si se afirma que el cultivo de la vid es el que da origen a la primera agroindustria en el Valle, el aporte fundamental de este trabajo reside en contribuir al análisis histórico sobre los cambios, rupturas, continuidades y transformaciones llevadas a cabo en la vitivinicultura de la zona.

En función del marco teórico considerado, la periodización propuesta y el interés por reconstruir el susbsistema del complejo vitivinícola, el trabajo se centra en un estudio de caso: empresa vitivinícola/frutícola considerada como actor económico y social del espacio del Alto Valle, procurando avanzar desde la investigación empírica a la construcción de conceptos en permanente vinculación con el marco teórico de referencia. Se identifican las relaciones que se establecen entre las transformaciones socio-económicas y políticas -a nivel regional y nacional- y el complejo vitivinícola, con el propósito de delinear el contexto de aplicación de las estrategias empresariales. Se realiza una aproximación a las estrategias desarrolladas por la firma, durante la etapa comprendida desde los años ochenta hasta la actualidad.

Palabras clave:

Historia de empresas - Estrategias empresariales - Vitivinicultura


ABSTRACT

Although the fruit production circuit is an interesting study area for the people who search the diferent areas, and from which have been developed a wide variety of academic productions, the regional vitivinicola complex - Alto Valle of Negro and Neuquén river, Argentina- has still no academic analysis. If states that the crop of the vineyard is the one that originates the first Valley agroindustry, the main contribution to this task is to help in the historic analysis abouth changes, ruptures, continuities and transformations carried out in the vitiviniculture of the zone.

Taking into account the teoric frame, the proposal of period of time and the interest in reconstructing the vitivinicola subsystem complex, this work is based on a case study: a vitivinicola/fruit company taking as an economic and social actor of the Alto Valle space, trying to advance from the empiric investigation to the concepts contruction in continuous entailment with the frame of the reference.

It will be identified the relationships that settle down between the socioeconomic and politic transformations - at local and national level - and the vitivinicola complex, in order to establish the apliccation context of the company strategies. And it will be done an approximation to the developed strategies carried out by the company since the '80s up to the present time.

Key words:

General Business History - Company strategies - Vitiviniculture


 

Trabajar las estrategias empresariales llevadas a cabo por una firma vitivinícola/frutícola en la región Patagónica1, conlleva, inevitablemente a considerar a la empresa como un proceso de construcción social, en tanto implica, por un lado, la historicidad -continuidades y rupturas en la organización empresarial- y por el otro, la configuración territorial de la empresa, expansión espacial por propiedad y todo su complejo juego de interacciones socio-productivas.

Para algunos autores, la empresa2 es una persona jurídica, que firma contratos con proveedores, distribuidores, clientes y que produce y/o distribuye bienes y servicios. Para otros, involucra historias entrecruzadas e interdependientes, es la historia de las personas y grupos que hicieron y hacen posible su funcionamiento, es un ámbito de interacción social -en la cual se construye una identidad y una cultura, saberes y destrezas específicos sobre los que se fundamenta su capacidad competitiva- es la historia de una estructura de gestión en la que se deciden y despliegan diferentes estrategias de crecimiento y de adaptación a las condiciones del contexto -que pueden revelarse, o no, como exitosas- es la historia de una organización, que adopta y genera tecnología. (Ver: Barbero, M. I., 2002; Chandler, A., 1962-1987-1996; Coase, R.H., 1937; Nelson, R., 1991; North, D.C., 1993; Penrose, E., 1959; Porter, M.; 1986; Putterman, L., 1994; Williamson, O., 1989).

Si se considera que los estudios de caso y la reducción de la escala de observación son instrumentos analíticos que permiten dar cuenta de una realidad dinámica, heterogénea y discontinua, el análisis de una empresa en particular no puede ser realizado sin tener en cuenta sus relaciones tanto al interior de la misma, como con el entorno en el cual opera -local, regional, nacional e internacional-. En consecuencia, reconstruir la trayectoria de la firma implica precisar las claves de su crecimiento a lo largo de su historia, desde una perspectiva que considera no sólo su conducta microeconómica, sus acciones y decisiones, sino también las oportunidades y los obstáculos que ofreció el cambiante contexto regional, argentino y mundial en los últimos veinte años. En tal sentido, es fundamental que su estudio se enmarque de acuerdo a la caracterización del complejo agroindustrial vitivinícola/frutícola en el que se ubica (Ver: Bandieri y Blanco (1991; 1994); Bendini, M. y Pescio, C. (1996); Bendini, M. y Tsakoumagkos, P. (1999); Bendini, M. y Steimbreger, N. (2002); Miralles, G. (2002) ).

Por lo tanto, el estudio de la empresa permitirá reconstruir, analizar e interpretar, no sólo las transformaciones que se producen al interior de la firma, sino también visualizar las continuidades y los cambios/rupturas en la historia vitivinícola del Alto Valle. Analizar desde el origen de la empresa su posterior conformación de firma en Sociedad Anónima, hasta la situación actual como empresa (líder) en constante expansión técnico-productivo, de mercados y territorio, posibilita recuperar la perspectiva histórica y el papel jugado por cada uno de los agentes intervinientes en el circuito económico valletano.

Si bien el subsistema frutícola es un área de estudio interesante para los investigadores de las distintas áreas y del cual se han realizado (y se realizan) variadas producciones en el ámbito académico regional, el complejo vitivinícola3 carece aún de dicho análisis. Si se afirma, que el cultivo de la vid es el que da origen a la primera agroindustria en el Valle -la elaboración de vino es muy anterior a los otros procesos industriales generados por la actividad agrícola- este estudio tiene la particularidad de iniciar aportes en la discusión sobre los cambios / rupturas / continuidades y reformas en el complejo vitivinícola regional.

En función de esta aproximación teórica, de la periodización considerada y del interés por reconstruir el subsistema del complejo vitivinícola, este artículo se centra en la actividad vitivinícola que desarrolla una empresa regional, en tanto actor económico y social del espacio del Alto Valle. Se identifican las relaciones que se establecen entre las transformaciones socioeconómicas y políticas -a nivel regional y nacional- y el complejo vitivinícola, con el fin de delinear el contexto de aplicación de las estrategias empresariales. Finalmente se realiza una aproximación a las estrategias empresariales desarrolladas por la firma4, durante la etapa comprendida desde los años ochenta hasta la actualidad.

LA ACTIVIDAD VITIVINÍCOLA DE UNA EMPRESA DEL ALTO VALLE

La empresa en estudio (E)5, nace en la primera década del Siglo XX, debido a que su fundador interviene, en calidad de Ingeniero Civil, en las obras de irrigación de la zona del Alto Valle. Zona que se incorpora al territorio Nacional a partir de la Campaña Militar de 1879 y cuya realización de obras de infraestructura -regadío en 1884 y ferrocarril en 1899- transforman la región dinamizándola, según los parámetros de un mercado capitalista que convoca flujos migratorios fundamentalmente europeos.

La familia del fundador, desde 1870, posee una firma dedicada a la elaboración de productos panificados y pastelería en la provincia de Buenos Aires. Empresa de origen y gestión familiar, que adquiere reconocimiento no sólo en el ámbito nacional, sino también internacional. (Será nombrada con la letra P.)

A grandes rasgos se puede afirmar que la empresa en estudio (E) acompaña el proceso de iniciación y consolidación vinícola y frutícola de la zona, caracterizándose por su inversión en producción, distribución y gestión y por la redefinición de estrategias empresariales -en los distintos ámbitos y para cada uno de los momentos históricos- que le ha permitido posicionarse significativamente en el sector empresarial de la zona.

Para analizar las estrategias empresariales actuales de la firma, se hace indispensable volver la mirada hacia los años setenta, por ser la década en la que se comienzan a perfilar las características de la actual reestructuración productiva y comercial de la zona. El modelo económico de aquellos años se basa, fundamentalmente, en la apertura abrupta al comercio exterior -bienes de consumo durables y de producción- en la liberalización de los mercados y en la eliminación de subsidios y regulaciones estatales. El estancamiento de la demanda interna, desalienta a los empresarios y genera un desplazamiento de las inversiones hacia el mercado financiero, facilita la fuga de capitales al exterior y acelera el crecimiento de la deuda externa. Las políticas financieras vigentes provocan una fuerte restricción y encarecimiento del crédito, que conducen al endeudamiento y caída general de la rentabilidad de la actividad. El impacto sobre los precios, la desaceleración en la inversión y la sobreevaluación de la moneda nacional, repercute significativamente en la rentabilidad de los productores independientes, que poco a poco se van descapitalizando6.

La situación marca el inicio de las primeras quiebras de empresas frutícolas y vitivinícolas -por lo general de organización cooperativa- de la zona, como consecuencia de la depresión por la que atraviesan las exportaciones del sector y por la crisis financiera nacional, que descentraliza el crédito, eleva las tasas de interés, desnacionaliza los depósitos bancarios y produce el estancamiento de las empresas endeudadas. Situación a la que se suma la pérdida de mercados externos -debido al alza de los costos internos y a la baja de precios en el mercado internacional, por la oferta de Francia e Italia-, reducción de cupos exportables, reajuste del reembolso, entre otras7. La apertura de la economía significa un aumento de las importaciones, por rebaja de aranceles y el atraso cambiario. A partir de 1980, la balanza comercial que había sido positiva durante 1976-1979, pasa a ser negativa.

Frente a dicha coyuntura económica8, la posición de la empresa (E) es actuar con cautela y austeridad, se limitan los gastos a lo mínimo indispensable, se ajustan los resortes productivos, comerciales y financieros y se intenta subsistir con las menores pérdidas posibles .

Pese a que la empresa sufre los efectos de la crisis al igual que los otros agentes del circuito productivo, logra cierto posicionamiento a nivel regional que le permite afrontarla9 y encontrar en la década del 80´ una nueva orientación en los canales de distribución vinícola. Por lo tanto, y siguiendo la tipología de empresas trabajada por Gutman y Lavarello (2002), si bien hay una tendencia a que la industria del vino se enmarque en el segmento de industrias tradicionales dirigidas a mercados de consumo masivo, con productos poco diferenciados y que muestran procesos de estancamiento y retroceso; en el caso específico de la empresa en estudio sucede lo contrario. Quizás se pueda afirmar que la diversificación productiva y comercial llevada a cabo10, le permite conformar otro nivel en la tipología, y enmarcarse dentro de aquellas industrias (familiares), cuyo comercio estaba dirigido únicamente al mercado interno, y que a partir de los 80´ lleva a cabo diversas estrategias de diferenciación orientadas fundamentalmente al mercado externo.

REDEFINIENDO ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: LA EMPRESA ENCUENTRA SU LUGAR EN EL MUNDO

Al hablar de las estrategias empresariales de una firma, no se puede dejar de tener en cuenta, que las mismas varían según el tipo de empresas y origen del capital, el momento del ciclo económico en el que se encuentran, tipo de bien que produce (commodities / productos diferenciados), el mercado de destino, las formas de competencia, las variables logísticas, el contexto regulatorio e institucional, el grado de integración y la modalidad asociativa de las firmas.

Por demás interesante es el aporte que hace Farina, E., (2000) al hablar de los factores que influyen en las estrategias de las firmas y el desempeño de los mercados. Parte de los distintos ambientes en los que se toman las decisiones estratégicas de las empresas: organizacional -organizaciones, sindicatos, Institutos de Investigación, políticas sectoriales privadas-, institucional -sistema legal, costumbres, sistema político, regulaciones, política macroeconómica-, tecnológico - fase de la trayectoria tecnológica-, competitivo -estructura de la industria, patrones de competencia, características de consumo- y las estrategias individuales -precio/costo, segmentación, diferenciación, innovación, crecimiento interno, crecimiento por adquisición. Así las estrategias comunes a todas las empresas, pasarían por: innovaciones organizativas y tecnológicas, desarrollo logístico, acceso a información sobre mercados y tecnología, acceso al financiamiento y gestión de la empresa (gestión financiera, orientación de mercado, liderazgo en los mercados, relaciones de coordinación sistémica). (Castro, A. y Gutman, G., 2002)

En el caso de estudio, es por demás interesante visualizar las características de las estrategias puestas en marcha durante las últimas dos décadas.

Las primeras acciones que definen las estrategias de este "nuevo perfil empresario" en un nuevo escenario mundial, tienen que ver con los cambios tecnológicos que incluye la innovación e inversión tecnológica tanto en la industria como en la producción agrícola. Desarrollar innovaciones tecnológicas y organizativas, les permite aumentar sus capacidades competitivas y alcanzar mayores niveles de eficiencia, por lo tanto reduce costos.

En el caso de la actividad industrial se instala un frigorífico con siete cámaras de conservación y se construye un túnel californiano para el pre-enfriado de la fruta -es el primero que se instala en el Alto Valle. Asimismo se inicia el proceso de reconversión productiva con innovaciones (agronómicas) en los sistemas de conducción, nuevas plantaciones que reemplazan a los tradicionales montes de escasa calidad y producción. Las nuevas plantaciones son realizadas con material traído desde Burdeos y Borgoña; además se cuenta con material propio obtenido de las mejores plantas tras un riguroso trabajo de depuración del viñedo, que tiene el apoyo de ingenieros especialistas del INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria)11. Sin embargo, es interesante afirmar que los nuevos sistemas conviven con antiguas plantas de Semillón de más de 50 años, conducidas como viñedos tradicionales de doble piso: parral de Cabernet Sauvignon que data de 1937. Hoy conviven elementos antiguos con la más moderna tecnología. Mientras se continúa con el uso de carritos cosecheros para recoger la cosecha, a la vez se incorporan bines de plástico, en contraposición a los tambores usados anteriormente. Se adquieren placas intercambiadoras de calor, se incorporan barricas y se accede a la utilización de equipos de frío nuevos y de tanques de acero inoxidable, "Hoy hay que adaptarse al mercado, las bodegas tienen que dejar de fabricar vinos para pasar a elaborarlos, que comprende un significado distinto, el hacer cada vez más mejores vinos" (actual Presidente de la firma, Diario Río Negro (DRN), 23/3/2003:35).

Con respecto a la materia prima para la vinificación, la bodega se abastece con producción propia -posee un total de 500 hectáreas, de las cuales 150 ha. son de uvas finas, que produce 1.150.000 kg. de uvas finas por año- y de terceros. Hasta el momento se puede decir que las relaciones contractuales que desarrollan con los productores se basan en un permanente seguimiento y asesoramiento técnico y financiero con el fin de asegurar el acceso y la calidad de la materia prima. Si bien se fijan los valores de compra/venta de la cosecha, "para aquellos que "trabajan con excelencia" se lo bonifica con un plus" (Ingeniero de la firma).

Desde que asumió el actual Presidente de la firma (en 1981), sus acciones se concentran en la reconversión del vino, "Esta fue la primera orientación política que tuve: crecer en la bodega y de ahí invertir en la fruta. Crecer y desarrollar la bodega fue la primera decisión, pese a que el mercado argentino no estaba acorde, ni preparado a los gustos en vino" (Actual Presidente).

En los primeros años de los '90, se identifican los determinantes micro y macroeconómicos, que conducen a la interrupción de la etapa anterior -consolidación del modelo agroindustrial, expansión de la actividad y orientación exportadora de la producción de alimentos. Se produce el agotamiento de las capacidades del ambiente económico precedente caracterizado, entre otras cosas, por un dólar fruta rezagado frente a las expectativas del sector, por la caída de las ventas al Mercado Común Europeo -por la sobreoferta chilena, italiana y norteamericana- y por un mercado interno que sufre las consecuencias de la recesión general. Con el fin de establecer la dinámica de las regularidades económicas se llega a un cambio provocado en un contexto internacional de apertura de mercados, desregulación, liberalización, internacionalización de la producción, en síntesis, de la globalización de la economía. Los rasgos fundamentales de esta reforma, expresan la reestructuración del aparato estatal y los criterios de intervención en la economía, en pos de ampliar el proceso de acumulación y desarrollo económico ligado a la inserción en el mercado mundial. Condiciones que conllevan a transformaciones estructurales, caracterizadas por una fuerte heterogeneidad en los comportamientos, tanto a nivel sectorial como a nivel de empresas.

En la dinámica mundial actual, las empresas con mayor capacidad de "adaptación" al nuevo orden, desarrollan estrategias de acumulación a través de la diversificación horizontal -sectorial y espacial-, de las distintas formas de integración vertical -como una forma de reducir costos- del proceso de innovación tecnológica -inversión en plantas, equipos y construcción, inversión en infraestructura comercial y logística- y desde una mayor orientación exportadora de la industria. En tal sentido, el comportamiento empresarial se expresa "tanto en sus dimensiones técnicas y organizativas como en sus redes de relaciones externas o en sus pautas de localización, produciendo, a su vez, importantes alteraciones en el comportamiento del sistema productivo, en la sociedad y el territorio" (Caravaca Barroso, I., 1998).

En este contexto, algunas empresas mantienen un desarrollo sostenido de su economía y colocan sus productos en los mercados internacionales. Son altamente competitivas y por ello se buscan nuevas estrategias diferenciadas de los mecanismos, que en el pasado posibilitaron la entrada y posterior salida de los mercados. A nivel regional, las transformaciones productivas, organizativas y tecnológicas en la actividad, revisten gran importancia en las áreas especializadas en productos para la exportación, en tanto implican estrategias empresariales novedosas en relación a décadas pasadas.

La firma, se "pudo mover con criterios sanos de endeudamiento, con un plan a largo plazo, tuvimos la oportunidad de modernizarnos con la mejor tecnología del mundo. Con el 1 a 1 lo pudimos hacer. Nos costaba competir, pero adelantamos en eso" (Actual Presidente, D.R.N. 28/7/2002: 12).

En 1994 se adquiere una planta de fraccionamiento italiana, que les permite embotellar el vino manteniendo sus cualidades intactas. Desde la temporada de 1999, cuenta con una prensa neumática12, un equipo de frío, más tanques de acero, sumado a la llegada de nuevas barricas y las remodelaciones realizadas a la bodega. "Las innovaciones tecnológicas y de infraestructura que la empresa local está llevando a cabo este año, tienen un valor estimado de U$S 250.000" (D.R.N. 26/02/1999: 18). En palabras del actual Presidente, fue una época de "oro" para la vitivinicultura, con la convertibilidad se invierten 1.300 millones en la industria vitivinícola argentina.

Los años noventa emergen como uno de los más dinámicos en términos de transformaciones estructurales en el complejo. La presencia de vinos finos en la oferta local y en la exportable, el dinamismo de las ventas al exterior, el gradual proceso de integración vertical, la incorporación de avances en la calidad y las inversiones tecnológicas (Azpiazu, D. y Basualdo, E. 2002), acompañan el proceso de irrupción de nuevos capitales al sector y el consecuente repliegue de las empresas familiares tradicionales que operaban en el mismo.

En contraposición a estas tendencias que se reflejan en el complejo vitivinícola cuyano - fuerte inversión extranjera directa, desarrollo de productos diferenciados e inversión en logística y redes comerciales, y que le otorga interesantes ventajas competitivas13 - el complejo vitivinícola valletano, carece de competencia regional y de inversión extranjera directa. La actualidad muestra un complejo heterogéneo constituido por productores de vid diferenciados, con buena calidad y cantidad de producción; productores con pequeñas cantidades de rendimiento -casi al borde de la subsistencia- y con calidad moderada; bodegas con características de producción y comercialización tradicional, que sobreviven como pequeñas empresas familiares; bodegas que además de fabricar su vino con marca propia, fabrican con otras marcas -pueden o no, tener características tradicionales y utilizan esta estrategia como una forma de aprovechar el equipamiento y reducir sus propios costos- y la bodega perteneciente a la empresa en estudio: firma familiar con destacado nivel tecnológico y de desarrollo de estrategias similares a las empresas extranjeras cuyanas14.

La empresa (E), en la actualidad, se dedica exclusivamente a todas las etapas del proceso productivo vitivinícola -y frutícola-. Desde el año 1996 se deja de trabajar con el caldo de sidra15, por tener sistemas obsoletos y altos costos en su producción. A partir de ello, se transforman las grandes piletas de la sidrera en cámaras de atmósfera controlada y comienzan a vender la fruta de descarte a las jugueras de la zona. Económicamente, la elaboración del caldo de sidra no era rentable, y a esto se suma el aumento de producción de frutas, lo que hace necesario nuevos y amplios espacios de almacenamiento.

En el caso de la vitivinicultura, la bodega posee una capacidad de almacenaje de 4.000.000 de litros de vino, de los cuales más de la mitad se guardan en cubas y toneles de roble francés. Su producción anual supera el 1.500.000 botellas (de 750 cm3) y toda la infraestructura está dirigida a la constante ampliación de su capacidad operativa, a fin de atender a la creciente demanda exportadora.

Otra de las estrategias a considerar en el mediano y largo plazo de las firmas alimenticias, es aquella que depende de las formas de articulación entre las diversas etapas de producción y circulación y de las relaciones entre los agentes.

En cuanto a la inversión en redes comerciales hasta este momento, el vino es vendido a través de viajantes, que lo comercializaban como un producto más, dentro de la venta y en el marco de la firma familiar (P). Cuando la firma madre vende el 71% de sus acciones a un grupo económico importante de Argentina en 1994, la empresa en estudio, comercializa directamente y bajo su nombre la producción vitivinícola.

La autonomía que logra, con respecto al núcleo familiar -fundador de la empresa (P)- se muestra como una de las estrategias de gestión más importantes y distintivas que despliega. Además, la inversión tecnológica realizada, destinada a incrementar la producción y lograr mayores niveles de calidad en el producto, le permiten una destacada posición a nivel de los mejores estándares internacionales, sobre todo en lo relativo a la elaboración del vino fino. Lograr un posicionamiento relevante en el mercado interno y externo, tanto en lo que respecta a la elaboración de vino como en la producción frutícola, se desarrolla como una de los primeros fines a alcanzar.

En la actualidad, la comercialización se orienta por un lado, al mercado interno (mercado tradicional de la firma), pero en los últimos diez años, la empresa comienza a redefinir estrategias de inversión en logística y redes de distribución, la venta se realiza a partir de vendedores propios que utilizan medios de transporte de la empresa y de terceros; y una fuerte presencia en las cadenas de super e hipermercados como un nuevo espacio de control y organización de los sistemas agroalimentarios. La gran expansión de las cadenas de supermercados en la distribución minorista de alimentos, es uno de los fenómenos más importantes de la reestructuración en curso de los canales de comercialización.

Asimismo, desarrolla una fuerte estrategia ofensiva de comercialización en el mercado externo; venden la producción en países de América - Colombia, Brasil, Estados Unidos, Canadá, Ecuador, Puerto Rico, Paraguay y Perú- de Europa - Austria, Inglaterra, Dinamarca, Francia, Irlanda, Suecia, República Checa y Suiza, y desde 1998 se exporta a Japón y Taiwán.

Los datos recientes del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV), muestran que el volumen total de vinos destinados al exterior superó los 16 millones de litros, mientras que la región lo hizo por 4.563 litros. (Diario La Mañana del Sur, 10/2/2003. 24). Sin embargo, este aumento de ventas, se registró en forma significativa, durante el año 2003: "Las ventas externas nacionales de vinos durante enero/agosto treparon a 121 millones de litros, experimentando un crecimiento del 122% con respecto al igual período de la temporada anterior (se consideran vinos de mesa y vinos finos). Por el lado de las divisas, las cifras del INV destacan que este año (2003) ingresó un total de U$S 107 millones por exportaciones de vinos de todo tipo" (D.R.N., 8/11/2003: 3)

Por otro lado, el precio y la calidad, son dos de las cualidades competitivas más fuertes a tener en cuenta en el momento en que la empresa redefine las estrategias de gestión, "La Bodega está muy bien posicionada en cuanto a calidad, precio y producto que estamos vendiendo para exportación, estamos muy bien posicionados (...) estamos en lugares de muy buen nivel, con muy buenos precios y eso es importantísimo" (Gerente Comercial).

Coincidentemente con la tendencia de nuevas formas de organización, la empresa conforma una alianza comercial estratégica con otra firma bodeguera de la zona de Luján de Cuyo, Mendoza. Para enfrentar la competencia de los grandes capitales extranjeros, la empresa patagónica distribuirá en la región aquellos productos de la bodega y viñedos cuyanos con los que no compiten en las góndolas. Esto permitirá que ambas bodegas bajen los costos y potencien los servicios y posibilidades que otorgan los puntos de venta que ya tienen: "nuestros productos principales no son competidores directos de ellos, sino que se complementan. Tienen segmentos distintos. Nuestras imágenes no se chocan, coinciden. Las líneas que nos unen nos permiten ampliar la cobertura en ventas" (Gerente, D.R.N. 03/11/2002: 4 y 5, Sup. económico). Asimismo, y desde 1999 integra la oficina comercial para el lanzamiento de la marca "Vinos de Argentina" en el mercado internacional, junto a otras 50 bodegas del país. El ambicioso programa de promoción, se lleva a cabo en el Reino Unido y en los Estados Unidos, a través de la contratación de firmas promotoras de más de 70.000 pesos por el lapso de un año (correspondiente al año 2000)16.

De algún modo estas estrategias, pueden ser analizadas bajo la luz de uno de los planos analíticos de la noción de governance, aquella que da cuenta de la dinámica de acumulación, y que denota la presencia de algunas empresas en las cadenas agroalimentarias, con capacidad para establecer o imponer los parámetros bajo los cuales operan las otras firmas de la cadena. La empresa en estudio, de alguna manera, al ser la única de su tipo en la zona del Valle, despliega la capacidad de control e imposición de normas a lo largo de todo el proceso productivo/industrial. (Ver cita de Humphrey y Schmitz, 2001 en Gutman, G. y Gorenstein, S., 2003).

Desde el discurso de los entrevistados y como se esboza anteriormente, otro de los aspectos a tener en cuenta en la caracterización de las estrategias desarrolladas por la empresa, es el paso de la elaboración de vinos comunes, a la exclusiva elaboración de vinos finos. A mediados de los años ochenta, se comienzan a visualizar los cambios en los hábitos de consumo17 de la población, impulsados por la competencia de bebidas sustitutivas del vino. Esta situación conlleva a la pérdida de importancia relativa en la elaboración del vino de mesa, en detrimento de los vinos finos, dentro de los segmentos dinámicos y relevantes en la inserción en el mercado externo18.

Finalmente, y en palabras del actual Presidente de la firma, retomar la idea de que la integración vertical y la relación entre producción/almacenaje y comercialización, le ha permitido ir definiendo estrategias empresariales con el fin de lograr las deseadas ventajas competitivas (Ver Traill y Pitts, 1998; Porte, 1990):

A MODO DE CIERRE

Las industrias de la alimentación son uno de los sectores industriales más dinámicos de la década de los noventa. Su crecimiento significó la heterogeneidad en cuanto a los agentes y posiciones que han ido ocupando, ya sea en el ámbito de la producción, de la distribución y de la puesta en marcha de la inversión tecnológica. Por un lado firmas que se han logrado insertar en el nuevo modelo de globalización, y por otro, aquellos agentes que han visto aumentar su situación de vulnerabilidad debido a que no acompañaron -porque no pudieron- los cambios a los que se enfrentaba el mundo agrícola/industrial.

La intensificación del proceso de globalización, ha transformado de manera importante la operación de las empresas agroalimentarias. La principal característica es que desaparece la centralización de las decisiones en el país sede de la trasnacional y deja de existir una lógica homogénea de operación entre las filiales. La única lógica común es la de lograr mayor rentabilidad y participación de los mercados. Junto a ello, las características del marco regulatorio, la importancia adquirida de los procesos de innovación e inversión tecnológica, productiva, de distribución y gestión, los cambiantes patrones de consumo alimentario, las nuevas formas de organización empresaria, una creciente importancia del mercado externo y nuevas modalidades contractuales, subraya la necesidad de un enfoque sistémico para dar cuenta de estos procesos en la trayectoria del sistema agroalimentario, en general, y del subsistema vitivinícola altovalletano, en particular. Este enfoque es lo que permite superar los análisis sectoriales y visualizar "las articulaciones e interdependencias productivas y tecnológicas y las asimetrías económicas que se presentan entre los agentes, tomando en cuenta el contexto regulatorio, institucional y organizativo en el que se desenvuelven estas actividades" (Gutman, G., 1999).

En este contexto, se produce un proceso de reestructuración económica -específicamente del complejo vitivinícola- estimulado por una concentración del capital, incorporación de avances científicos y técnicos en el sistema productivo, de circulación y en el de consumo de bienes y servicios. Las estrategias llevadas a cabo por la empresa -ubicada en un complejo vitivinícola singular- no escapan a las características generales de los sistemas agroalimentarios de los últimos años:

- Agentes heterogéneos que participan en el complejo. Creciente polarización de las ganancias en las etapas extremas de los Sistemas Agroalimentarios (ej. rentas tecnológicas, ganancias comerciales y financiera);

- Descomoditización de la producción primaria -con el desarrollo de materias primas de calidad especial- e industrial -con la innovación de productos y marcas;

- Importancia que ha ido adquiriendo la dinámica impulsada desde la demanda de determinados tipos de vinos, en contraste con las tradicionales dinámicas impulsadas desde la oferta;

- Cambios de productos: elaboración de vinos finos a partir de la integración vertical (viñedos propios);

- El cambio en los patrones de consumo, el contexto regulatorio nacional e internacional, el cambio en los flujos comerciales, la orientación esencialmente exportadora, el nuevo contexto competitivo en los mercados y el surgimiento de nuevos actores en la cadena, son algunas de las fuerzas propulsoras de cambios del complejo vitivinícola en el Valle y emergen como denominadores comunes a la hora que tiene la empresa de invertir;

- Nuevas estrategias basadas en la eficiencia, calidad y flexibilización de adaptación a los cambios; diferenciación de productos y segmentación de los mercados; nuevas estrategias comerciales, logísticas y de incorporación de moderna tecnología para enfrentar el peso económico concentrado;

- Emergen aspectos interrelacionados con el fin de lograr mayor capacidad competitiva: innovaciones tecnológicas, organizacionales e importancia en la calidad de los bienes.

- El creciente protagonismo de las grandes cadenas de hipermercados y supermercados supuso cambios en la reconfiguración del comercio minorista y mayorista de alimentos.

- El poder, que hasta los años 90´ se centraba en la Industria, hoy el poder de comando se desplaza de la etapa industrial a la etapa comercial19.

Cada una de estas características permite afirmar que el análisis de una empresa vitivinícola tiene relevancia, en tanto se la considere desde una perspectiva dinámica. Esto implica que la importancia surge no sólo de la descripción del subsistema, sino - y lo que es más interesante aún - de la posibilidad de ver las transformaciones que se van produciendo desde una perspectiva histórica y en contexto de economías cada vez más abiertas, en relación al sistema económico nacional y con los mercados mundiales.

Finalmente cabe señalar, que la historia de estos subsistemas ofrece - tanto a sus protagonistas como a sus lectores - elementos para reflexionar sobre el presente y el futuro. Partir del análisis de un caso particular, puede ser útil para extraer conocimientos y conclusiones que permitan debatir y mejorar prácticas y estrategias, "una historia de empresas es también una herramienta de la que pueden servirse administradores, conductores de empresas y hacedores de políticas públicas" (Barbero, M.I., 2001).

BIBLIOGRAFÍA

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Artículo recibido el 31 de mayo de 2004. Aceptado por el Comité Editorial el 13 de julio de 2004.

1 Específicamente se trabaja con una empresa ubicada en la zona del Alto Valle del río Negro, Argentina. El Valle se encuentra localizado en el norte de la Patagonia argentina, en los valles inferiores de los ríos Neuquén y Limay, superior del río Negro y los valles medios de los ríos Neuquén y Negro. Abarca aproximadamente una superficie bajo riego de 135.000 hectáreas, de las cuales, el 75% corresponden a la Provincia de Río Negro. Constituye una región en la cual los aspectos económicos y sociales de su desarrollo están fuertemente asociados a las modalidades de expansión de la fruticultura de exportación. (Radonich, M., et. al. "Una aproximación al estudio de la vulnerabilidad de las obreras del empaque y migrantes estacionales en la fruticultura regional" ponencia presentada en las I Jornadas Patagónicas de Comunicación y Cultura. Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, UNComahue, Gral. Roca, Argentina, 2000.         [ Links ]

2 Se comparte con Barbero, M. I. Al definir a la historia de empresas como la General Business History en contraposición a la Company Business History, ya que esta última se reduce al estudio de casos de empresas individuales. La General Business History incluye otra serie de problemas y temas, como los de la formación y características del empresariado, sobre corporaciones empresarias, sobre ramas de actividad económica y en general a los aspectos económicos, sociales, políticos y culturales que hacen a las empresas y grupos empresarios.

3 "La noción de complejo agroindustrial alude al espacio económico definido por el ciclo de reproducción de capital, más allá de las restricciones impuestas por el espacio geográfico (...) Se privilegian las relaciones entre los agentes y las estrategias empresariales" (Gutman, G. y Gorenstein, S., 2003).

4 La empresa en análisis formó parte del surgimiento de la matriz productiva regional y de la consolidación agroindustrial y se encuentra entre las firmas líderes de la zona.

5 No se dará el nombre de la empresa, como una manera de resguardar la identidad de la misma.

6 "Muchos alcanzaron un nivel de endeudamiento alto en relación al tiempo que iba a pasar antes de producir. Y esta situación dejó a gran parte de las empresas importantes del Alto Valle en condiciones comprometidas y hoy en día es algo que viene de arrastre" (Actual Presidente de la empresa, Revista Anales, abril 1999, pp. 26 y 27).         [ Links ]

7 Es importante resaltar la falta de apoyo del gobierno nacional para con el sector vitivinícola, que se ve reflejado en las medidas cambiarias.

8 Sumado períodos de pérdida de cosecha debido a factores climáticos.

9 Durante los últimos años de la década, la firma compra maquinarias, incorpora tierras en producción, construye piletas frigoríficas y amplía la capacidad de la bodega en 1.000.000 de litros.

10 Recordemos que la empresa, en la actualidad se dedicada también a la producción, industrialización y comercialización de frutas frescas (peras y manzanas).

11 En la actualidad, las nuevas plantas son conducidas en un solo piso (vertical shoot system) para conseguir parejos niveles de maduración. Se trabaja el suelo casi sin tocarlo, evitando el laboreo excesivo y se realizan análisis anuales y trianuales del suelo, desde criterios netamente ecológicos.

12 El moderno equipamiento adquirido por la empresa es de origen francés y posee una capacidad de prensado de 6.000 kg. de uva por vez. Está dedicada exclusivamente a la elaboración de vinos blancos.

13 "Un negocio competitivo es aquel que posee la habilidad interrumpida de ganar y mantener, en forma lucrativa, la demanda en el mercado interno y/o externo" (Pitts, E. y Traill, 1998).

14 Es importante destacar, que en la actualidad, no existen cooperativas vitivinícolas, que antaño fuesen organizaciones predominante y que posibilitaron la unión de productores/chacareros para insertarse -comercialmente- en el mercado nacional.

15 Se habla de caldo de sidra, ya que la empresa entregaba, lo que se denomina "sidra limpia", cesión de grandes volúmenes para que otros realizaran el fraccionamiento.

16 Por una cuestión metodológica, en esta instancia no se han desarrollado las estrategias de marketing implementadas por la empresa y que se visualizan en la participación de la firma en certámenes, concursos y ferias internacionales.

17 Los cambios en las conductas de los consumidores les ha permitido que en la actualidad se estén comercializando vinos del año 2000 - 2001, mientras que en otros tiempos se debía esperar entre cuatro o cinco cosechas para su posterior comercialización. Una de las diferencias entre los consumidores nacionales y los extranjeros, es que a los primeros les gusta el vino más añejo, que pierde el sabor a la fruta y desarrolla otro más complejo; en cambio, en el mundo gustan los vinos más jóvenes que conservan el sabor de la uva.

18 "Las denominaciones "fino" y de "mesa" que portan actualmente en sus etiquetas las distintas marcas de vinos, desaparecerá a partir del 2004, según una resolución del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV). El director del INV Enrique Thomas, dijo que la medida busca que "lo que digan las etiquetas de los vinos argentinos se corresponda con la realidad". Reseñó que en el artículo 17 de la ley 14.878 se define al producto que se reconoce como vino y no establece diferenciación alguna entre los caldos según las uvas de las cuales provienen" (D.R.N. 03/05/2003: 17).

19 Gutman, G., 2002.

 

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