text new page (beta)
Spanish (pdf)
Article in xml format
Automatic translation
Cited by SciELO 
Cited by Google 
Similars in
SciELO 
Similars in Google 
Permalink
INTRODUCCIÓN
El fenómeno del liderazgo es sin lugar a dudas el proceso más estudiado en psicología organizacional y se han generado revistas especializadas tan relevantes como The Leadership Quarter para publicar el creciente número de investigaciones sobre el tema.1 En el ámbito profesional pasa algo equivalente y la idea de liderazgo ha llegado a ser casi un sinónimo de trabajo ejecutivo, siendo este el rol más apoyado en cursos y otras inter venciones. Esto parece adecuado considerando la abundante evidencia que apoya la efectividad del liderazgo sobre el desem peño organizacional en el sector público y privado.2,3 Sin embargo, los modelos sobre trabajo ejecutivo incluyen a varios otros roles y llama la atención el que existen pocas publicaciones sobre su importancia y la forma en que interactúan con liderazgo y otros elementos de la gestión. Buscando aportar con informa ción sobre este tema, en este artículo se revisa la teoría existente sobre roles directivos y se presenta la descripción que hacen de su trabajo directivos de primer y segundo nivel jerárquico, que se desempeñaban en organizaciones estatales. Los resultados se analizan en función de los roles y desafíos descritos, su impor tancia relativa y la dedicación asignada a cada uno.
Roles ejecutivos
En el análisis de la estructura organizacional se distingue entre posiciones y roles. Siendo los primeros la ubicación en la jerarquía y los segundos los ámbitos de acción que deben ser asumidos en la posición, de manera tal que normalmente cada posición está asociada a varios roles.4 La claridad y nivel de consenso de las normas asociadas a los distintos roles son un factor clave en la coordinación organizacional4,5, la adecuación de la identidad6,7 y el desempeño.8,9,10,11 Es muy probable que el artículo que marca el inicio del estudio contemporáneo de los roles ejecutivos es The manager's job. Folklore and fact, de Henry Mintzberg.12 En esta publicación, además de identificar 6 características claves del trabajo de un ejecutivo de nivel superior, como la necesidad de realizar múltiples tareas de corta duración simultáneamente o comunicarse primariamente de manera verbal, Mintzberg describe 10 roles asociados a posiciones directivas, agrupándolos en 3 cate gorías: Contacto Interpersonal, Procesamiento de información y Toma de decisiones.
La taxonomía de roles de Mintzberg ha sido utilizada en diversos estudios.13,14,15,16,17,18 Sin embargo, otros autores han generado modelos alternativos, que agregan o fusionan algunas de sus categorías. La siguiente tabla, tomada de Preston19, quien comparó el modelo de Mintzberg con otros autores en función de la clasificación de acti vidades de supervisión, muestra 4 taxonomías generadas entre 1983 y 2002, agrupadas en relación a tres ámbitos de acción: Orientación a la tarea, orientación a las personas y orientación al ambiente externo.
Asumiendo un punto de vista distinto, enfocado en las responsa bilidades en vez de los roles o tareas, Dierdorff, Rubin y Morgenson20 revisaron 10 modelos del trabajo ejecutivo, agru pando posteriormente los elementos descritos en cada modelo en las categorías de responsabilidades técnicas/administrativas; interpersonales y conceptuales, que pueden asimilarse de manera general a las categorías de procesamiento de información, contacto interpersonal y toma de decisiones de Mintzberg12, así como a las categorías de orientación a la tarea, orientación a las personas y al ambiente externo y cambio, utilizadas por Preston.19 Si bien los modelos revisados tienen puntos de vista levemente distintos y las categorías de roles y responsabilidades están descritas en la forma de verbos que pueden interpretarse como acciones (generar e interpretar datos) o también resultados de las acciones anteriores (darse cuenta de los problemas), se observa una representación consistente del trabajo ejecutivo, que se caracteri zaría fundamentalmente por:
1) Contar con un componente conceptual significativo, asociado a la generación de análisis y estrategias. Se incluiría aquí el manejo de eventualidades.
2) Incluir funciones asociadas al manejo y distribución de informa ción. Aquí se pueden agregar el desarrollo de redes y la genera ción de reportes.
3) Incluir funciones de orientación, supervisión y control del desempeño de los colaboradores, actuando en un rango que va desde la comunicación de ideas hasta el desarrollo de equipos.
Tabla 2 Algunas Taxonomías de Roles Gerenciales, Según Preston (2009).
Tomada de Preston (2009), con modificaciones.
Esta representación describe el trabajo ejecutivo como uno en el que las responsabilidades se asumen de manera individual, interactuando fundamentalmente de manera vertical descendente, sin necesidad aparente de integrarse el mismo en equipos o depender de ejecutivos superiores. Es relevante que los estudios no indican diferencias por industria, niveles jerárquicos o tipo de organización.
Información sobre roles menos estudiados
Un rol que es identificado explícitamente solo en dos estudios de los mencionados anteriormente, pero que aparece con creciente impor tancia en la literatura es el de Generador de Redes, en el que los ejecutivos deben ser capaces de movilizar recursos a través del trabajo con pares y redes informales.21,22,23,24 Otro rol que parece estar recibiendo mayor atención es el de Seguidor. Por ejemplo, Zhou, Wang, Chen y Shi25 publicaron resultados que muestran que la manera en que un supervisor ejerce el rol de colaborador de su propio supervisor impacta el desempeño de sus colaboradores a través del modelaje de colaboración y también a través de la obtención de recursos, oportunidades y objetivos individuales. En otro ejemplo, Shi y Liang26 han mostrado que los estilos de manejo emocional de los colaboradores median entre el tipo de supervisión que reciben y su propensión a retirarse del trabajo. No obstante la relativa escasa investigación, el rol de colaborador es identificado como claramente importante en publicaciones orientadas a formación ejecutiva.27,28 Otros roles que tampoco han recibido una atención equivalente a los mencionados inicialmente son los de Proveedor.30,31 Este desequili brio en la información sobre los distintos roles es notoria, ya que los modelos de competencias, una de las herramientas más difundida en la selección y desarrollo de ejecutivos, son dependientes de los contextos y roles en que se aplican.32,33,34
Tabla 3 Algunas taxonomías de responsabilidades del trabajo ejecutivo, según Dierdorff, Rubin y Morgenson (2009).
Tomada de Dierdorff, Rubin y Morgenson (2009), con modificaciones.
Un elemento adicional en los sesgos sobre los estudios en roles gerenciales es que, a lo largo de varias décadas, diversos estudios han mostrado que la actividad gerencial suele asociarse a características que se asumen como correspondientes al género masculino. Entre estas características se incluirían la orientación a la tarea, la orienta ción a la actividad y una comparativamente menor orientación a las relaciones y la empatia, que serían apreciadas como femeninas.35,36,37
Procedimiento
En el estudio se entrevistó a 15 directivos, pertenecientes a 8 orga nismos cuyos procesos de selección son administrados por el Servicio Civil. Desde el punto de vista del nivel, la participación es 5 del primer nivel y 10 del segundo. Los entrevistados fueron contactados por funcionarios del Servicio Civil, los cuales coordinaron las entre vistas, realizadas en el lugar de trabajo de los directivos. La entre vista, de tipo semiestructurado, comenzaba con la revisión de los objetivos y la petición de consentimiento. El temario incluía roles o ámbitos de acción, desafíos y estrategias ocupadas.
Las grabaciones y notas tomadas de las entrevistas se analizaron descriptivamente. Posteriormente, se realizó un análisis relacional, buscando identificar las representaciones sobre causalidad y contexto. Los resultados fueron presentados en tres jornadas con directivos públicos en La Serena, Santiago y Concepción y en las que un total aproximado de 80 directivos de primer y segundo nivel jerárquico discutieron los resultados en función de su expe riencia, entregando opiniones y sugerencias. Si bien estas presen taciones no fueron diseñadas como un proceso formal de valida ción, permitieron recibir comentarios que refuerzan las conclu siones y recomendaciones. Se incluye un número limitado de citas, ya que la pequeña cantidad de entrevistas y las particularidades de los temas hacían imposible extraer párrafos completos sin entregar información que permite identificar a los entrevistados.
RESULTADOS
Resultados descriptivos
Resultados en el Primer Nivel Jerárquico
Al ser consultados por sus desafíos, los directivos de primer nivel jerárquico respondieron inicialmente con la enumeración de los obje tivos de su organización, incluyendo temas como mejora del servicio, informatización y cambio estructural, utilizando un lenguaje preciso y fundamentalmente técnico. Al referirse a sus propios desafíos aludieron a conseguir presupuesto para mejoras, cambio cultural y modernización.
Hay que defender los presupuestos, primero pasar por el Ministerio y después por Hacienda y después con la Cámara de Diputados...
Mi mayor desafío es ordenar la institución y, además, moderni zarla, pero esto no va a estar listo ni el...
El cambio lleva cambios. Aquí hay grandes dificultades por la poca calidad de las cuentas; eso genera desorden y es una fase compleja, súper compleja...
Junto a sus desafíos aludieron a que sus posiciones eran tempo rales o susceptibles de cambio por razones políticas o de conflictos internos, fenómenos que estarían presionándolos continuamente.
A continuación se muestran dos citas que ilustran estas opiniones:
Es difícil lograr algo, las presiones que hay aquí son salvajes...
Entrevistador: ¿Qué hay que hacer para que los proyectos (cambio de estructura) funcionen?.
Directivo: Entender que uno se juega el pellejo en esas decisiones... Desde el punto de vista de los ámbitos de acción, los entrevistados de primer nivel jerárquico se declaran dedicados a labores asociadas fundamentalmente a la preparación de proyectos y presupuestos para la mejora institucional, así como a actividades de lobby con sus superiores y generación de acuerdos internos, incluyendo en esto a las asociaciones de funcionarios, con las cuales deben negociar políticamente. Después de esto, mencionan la coordinación con subalternos de confianza.
Mi principal desafío es colocar a la Institución entre los temas del ministro...
Con las federaciones yo he sido extremadamente deferente, uno sabe que el presidente tiene que validarse cada cierto tiempo y he dejado que hagan anuncios como la renovación de la Intranet... Tiene que haber una galletita.
Las relaciones con superiores jerárquicos son descritas como distantes y solo en un caso se describió la situación como una relación de supervisión estructurada y con seguimientos formales.
Con el ministro tengo una reunión semanal, 100% profesional. El ministro es muy serio y formal.
Los compromisos de gestión los escriben los asesores del ministro... Son muchos indicadores, pero no los he conversado nunca con él...
Por otro lado, sí se percibe apoyo político en la negociación insti tucional, que se señaló recibir en la mayor parte de las situaciones.
(El ministro) nos apoya, cuando ha tenido que intervenir en el Parlamento él ha estado ahí, al lado, conteniendo...
Las oportunidades para relacionarse con pares son evaluadas como escasas y los entrevistados señalan que estos contactos dependen de redes personales. En relación con sus colaboradores directos la relación es heterogénea, relacionándose más con uno a tres de sus colaboradores y menos con los demás. Esto debido a que en muchos casos no conocían a sus colaboradores, con los cuales pueden tener una relación puramente formal, ya que sus focos estratégicos no requieren de contacto con todas las funciones. Adicionalmente, en algunos casos se mencionó dificultades debido a que los subalternos habían sido antiguamente pares, teniendo distintas prioridades o redes de influencia. En cualquier caso, sus intervenciones hacia el grupo están orientadas a coordinar proyectos o procesos de trabajo que evalúan como prioritarios o factibles de terminar en su periodo de gestión. En relación a las relaciones de supervisión y relaciones con asociaciones de funcio narios, es importante señalar que el problema percibido de manera más destacada es la limitación del poder, que afecta la gestión de personas y la obtención de recursos financieros. En este aspecto las descripciones son muy similares, aludiendo a que “existe gente difícil” o “complicada”, que no sería posible de manejar sin una validación y conocimiento previo.
Fue complejo, ahora tengo un equipo, pero en los primeros meses tenía que andar detrás... A veces no están las personas adecuadas. ¿Pero qué culpa tiene el tipo que lleva 25 años? Seguro que no es culpa de él, lleva 25 años y nunca lo capaci taron en nada... No los preparan para el cambio.
Las apreciaciones sobre las dificultades en la relación con las auto ridades superiores, el manejo de personas y negociación presu puestarías son presentadas por los entrevistados como condiciones no manejables, las que deben ser afrontadas adaptándose a las condiciones a medida que van ocurriendo. Lo cual contrasta con la planificación y atención al detalle con que se describen las innovaciones tecnológicas y de gestión que esperan implementar. Si bien es posible que las actividades específicas sean más complejas que lo relatado, no se mencionaron modelos teóricos, teorías específicas o procesos planificados con algún grado de formalidad.
Se pueden resumir las estrategias descritas señalando que los direc tivos parten por tratar de recopilar información y conocer a sus colaboradores y contrapartes, lo cual toma varios meses. De manera paralela algunos contrataron estudios diagnósticos con consultoras y universidades. En este periodo todos los entrevistados manifestaron que realizaron pocos cambios en el staff y la segunda línea, lo que fueron realizando a medida que definían algunos juicios respecto a las necesidades organizacionales, sus prioridades y las capacidades y orientaciones de sus colaboradores. 3 de los 5 señalaron espontánea mente darle mucha importancia a las comunicaciones y el compro miso. Su rol hacia superiores aparece como pasivo, en el sentido de acomodarse a las demandas y estilo de sus superiores, de los que se espera poca orientación práctica. Para el mejoramiento organiza cional los planes incluían desarrollo de indicadores de gestión, crea ción de nuevas unidades técnicas y contratación y desarrollo de profesionales.
Resultados en el Segundo Nivel Jerárquico
Al preguntárseles por sus campos de acción, los entrevistados de segundo nivel jerárquico reportan que se dedican fundamentalmente a temas técnicos, planificación y administración de personas. Siendo esta última área la que le generaría la mayor cantidad de dificultades, debido las condiciones particulares de las distintas modalidades de contratación. Específicamente, describen situaciones en las que funcionarios de planta reaccionan de manera lenta o negligente respecto al trabajo. En general, la descripción de sus intervenciones señala la necesidad de conversar para validarse y negociar, lo que se resume en la idea de “ganarse a la gente”.
De todos los temas, el equipo ha sido el más complejo... Me encontré con gente que lleva muchos años y que se defiende de las visiones, se sienten inamovibles y eso hace que sea muy complejo motivarlos. Por ejemplo, me dicen que esto es la ley y que habría que cambiar la ley para hacer algo.
Mi equipo venía marcado por jefes anteriores, muy antiguos, eran una especie de familia, así que llegar fue muy difícil.
Los seis primeros meses son cruciales, te dicen a todo que sí, pero entiendes poco y en los siguientes empiezas a conocerlos y aparecen los temas, los problemas, hacer los cambios, los que se quedan tienen que estar alineados y solo en ese momento empiezas a salir, a revisar otros lugares.
Al preguntársele de manera explícita sobre el tema, la mayor parte de los entrevistados describe una coordinación con el primer nivel basada en la recepción de información, en la que la mayor parte de las actividades son reuniones grupales o individuales con el superior, en las que se presentan informes sobre estados de avance o se discuten los temas de manera espontánea, sin una estructura preestablecida. No obstante, una minoría señaló estar muy coordi nada debido a la realización de actividades de planificación y controles periódicos frecuentes, así como por haber trabajado anteriormente con su superior en el rol de par o jefatura. El tipo de supervisión se describe como dependiente del primer nivel y variaría según las personas en el cargo y los desafíos se asocian a informar al primer nivel de las características y necesidades de su área de responsabilidad. Lo que sería más importante en los casos en los que el primer nivel ha sido reclutado de otra institución estatal o el sector privado.
Los desafíos dependen de las personas, ya que cambia la gente y los temas de contingencia, la gente que rota deja espacios prolongados... Se realiza una búsqueda de promoción, pero no es sistemática...
Los entrevistados de este nivel también señalan que la coordina ción con sus propios colaboradores es realizada a través de reuniones y que sus prioridades varían en la medida que aparecen problemas urgentes o deben cumplir con compromisos de gestión o plazos formales. Esto haría que su desafío como supervisores sea el lograr formar equipos con pocos recursos y manteniendo a una parte importante de los supervisores que estaban en sus puestos cuando asumieron su posición, a los cuales no conoce o, en varios casos, evalúa de manera negativa.
De manera similar a los descritos por el primer nivel, se señala que existen pocas oportunidades de integración con pares y asociados. Estando más contactados con sus contrapartes externas, ya sea usuarios, empresas controladas o proveedores. Esto es significa tivo, ya que al mismo tiempo se señala que la coordinación es un atributo clave para el logro de buenos resultados.
Somos instituciones súper insulares, de verdad no sabemos lo que hace el de al lado.
Aquí no se puede hablar de un equipo, se trata de diferentes trabajos.
El acuerdo es un proceso político, somos 10 divisiones y todos pares... Se revisan muchos proyectos y se generan bastantes conflictos entre pares... Un día le pregunté al director por el plan estratégico y me contestó: “El plan soy yo".
Las estrategias de acción descritas por los entrevistados de segundo nivel están delimitadas por la falta de posibilidades que perciben en el manejo presupuestario y el control de los planes de desarrollo institucionales. Así que sus iniciativas se orientan a tratar de mejorar los resultados por la vía de aumentar la motivación. Citas que ilustran el primer punto son:
El departamento no está en un estado de integración tal que pueda haber una agenda y un plan para el próximo periodo.
Lo que uno echa de menos es que haya un plan transversal, que no haya que destruir todo para empezar de nuevo cada vez.
Citas asociadas a la estrategia de mejorar resultados a través del involucramiento de los colaboradores, para luego intentar la implementación de cambios son:
“hay que ganárselos, mostrar que uno puede ser la jefa".
Para trabajar partí con personas y luego procesos y procesos.
Lo más dificultoso es lograr el criterio, eso cuesta, es trabajar con lo que hay... Que haya que encantar.
Relaciones
Al observar las relaciones entre las ideas descritas en las entre vistas del primer nivel jerárquico se observa un discurso generado desde el punto de vista de un sujeto que se percibe con limita ciones que obligan a la generación de un propósito acotado y plausible en un horizonte cercano. Esto en un contexto en el que los propósitos de largo plazo, asociados a las nociones de mejora miento, calidad, cambio cultural o modernización, tienen una definición más imprecisa e incierta. Las limitaciones estarían gene radas en primer lugar por la definición institucional de meca nismos, presupuestos y plazos, así como por la urgencia atribuida a temas como la informatización o las dotaciones, lo que obligaría al directivo a buscar apoyos de sus superiores y contener disensos y conflictos en sus equipos y las organizaciones de funcionarios. El tiempo restante estaría dedicado a la relación de supervisión con sus equipos.
Esta situación de falta de poder estaría reafirmada por la sensación de inseguridad respecto a su nivel de apoyo y el futuro de su carrera. En el segundo nivel jerárquico se observa una situación semejante en lo que respecta a la expresión de un punto de vista marcado por las limitaciones del contexto. Sin embargo, los límites se percibirían menos críticamente, ya que corresponderían a las directivas de la jefatura y las limitaciones en los recursos, elementos que se supondrían como parte de las condiciones esperables en el trabajo. Por el contrario, las dificultades y diferencias con los colaboradores aparecen como el ámbito de acción en el que se podría tener influencia y, por consiguiente, donde se hacen más manifiestas las opiniones críticas hacia la motivación y el desem peño de los funcionarios de planta.
Las relaciones horizontales, como compañeros de equipo, clientes o proveedores, no aparecen claramente percibidas como parte del proceso de trabajo, lo mismo que redes externas a la institución. Esto reafirma la experiencia de un trabajo desempeñado de manera esen cialmente individual y orientado al cumplimiento de metas y están dares.
CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN
El análisis de las entrevistas parece confirmar la utilidad del modelo de Mintzberg, en el sentido de que el trabajo ejecutivo debe ser apoyado considerando múltiples roles y no solo liderazgo. Específicamente se observa que, en el primer nivel jerárquico, la mayor importancia se asigna a roles en la categoría de toma de decisiones, como empren dedor, controlador de eventualidades, distribuidor de recursos y nego ciador, también del rol contacto con redes, de la categoría Contacto Interpersonal. En el segundo nivel jerárquico las actividades se focali zarían en la implementación de actividades, asociadas a roles como controlador de eventualidades, negociador y líder.
Al mismo tiempo, es posible plantear que esta taxonomía puede ser complementada y que la lista de roles mencionados está deter minada por una situación en la que las limitaciones de poder y recursos parecen impedir la dedicación a propósitos menos urgentes. También parece razonable plantear que la no mención explícita de roles como colaborador, miembro de equipo o cliente no se debe a la falta de importancia de los ámbitos de acción y responsabilidades que estarían asociados a estos roles, sino a que los directivos entrevistados todavía no habían completado la gene ración de una teoría personal sobre su propio trabajo, lo que deben hacer sin disponer de modelos teóricos o la posibilidad de dedicar tiempo al trabajo grupal con otros directivos en su situación.
