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Polis (Santiago)

versión On-line ISSN 0718-6568

Polis vol.11 no.32 Santiago ago. 2012

http://dx.doi.org/10.4067/S0718-65682012000200009 

Polis, Revista de la Universidad Bolivariana, Volumen 11, Nº 32, 2012, p. 141-165

LENTE DE APROXIMACIÓN

 

Gestión y Liderazgos en los Emprendimientos Sociales: El caso del Sector No Lucrativo Chileno1

Management and Leadership in Social Entrepreneurship: The case of Chilean Nonprofit Sector

Gestão e Liderança em Empreendedorismo Social: O caso do Terceiro Setor chileno

 

Mario H. Radrigán R.*, Ana María Dávila R.**, Francesco E. Penaglia V.***

*Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa, Facultad de Administración yEconomía, Universidad de Santiago, Chile. Email: mario.radrigan@usach.cl

**Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa, Facultad de Administración yEconomía, Universidad de Santiago, Chile. Email: anamaria.davila@usach.cl

***Centro Internacional de Economía Social y Cooperativa, Facultad de Administración yEconomía, Universidad de Santiago, Chile. Email: francesco.penaglia@usach.cl

 


Resumen: Las organizaciones sin fines de lucro han sufrido grandes cambios. Dejó de ser un sector empobrecido, donde se recibían como donaciones aqueldinero que les sobraba a los grandes empresarios, y donde sólo tenían cabida laspersonas voluntarias. Hoy en día es un sector marcado por el trabajo de personasprofesionales y por ser organizaciones capaces de llenar los espacios que ha dejado el Estado sin atender. Además de ser organizaciones inteligentes, con estructuras flexibles, que les permiten responder de manera ágil a los requerimientos de su entorno. Sin embargo para que el sector sin fines de lucro pueda evolucionar demanera exitosa, no sólo necesitan de la labor de sus miembros, también necesitan del compromiso del estado, las universidades y las entidades privadas. Un compromiso que se haga visible a través de alianzas de colaboración entre sí, y así deesta manera trabajar conjuntamente en el desarrollo humano y la inclusión socialen Chile.

Palabras clave: Economía Social, emprendimientos sociales, organizaciones no lucrativas, gestión y liderazgo.


Abstract: The not-for-profit organizations have been suffering greatchanges. I stopped being impoverish sector, receiving the leftover money from thebig businessman, and where only volunteer’s could participate. Nowadays it is asector characterized for hiring professionals and capable of filling those spaces theState, has left without attention. Besides being clever organizations with flexiblestructures that allow them to respond speedily to the environment requirements. However, for this sector to evolve successfully, they need not only the labor oftheir members, but also the compromise of the State, universities and private entities.A commitment made visible through collaboration alliances, and through that worktogether in order to achieve social inclusion and human development in Chile.

Key words: social economy, social enterprises, nonprofit organizations,management and leadership.


Resumo: As organizações sem fins lucrativos têm sofrido grandes mudanças. Elesnão estão focados exclusivamente no setor empobrecido, quando foi utilizadosomente para receber o dinheiro remanescente do grande empresário, e que sótinha espaço para os voluntários. Hoje é um setor marcado pelo trabalho deprofissionais e organizações para ser capaz de preencher os espaços deixados sematenção pelo Estado. Além de ser organizações de aprendizagem, estruturas flexíveisque lhes permitam responder rapidamente às exigências do seu ambiente. Noentanto, para a indústria sem fins lucrativos podem evoluir com sucesso, não sóprecisa do trabalho dos seus membros, também precisa do compromisso do Estado, universidades e entidades privadas. Um compromisso torna-se visível atravésde parcerias entre si, e assim desta forma a trabalhar juntos no desenvolvimentohumano e inclusão social no Chile.

Palavras-chave: economia social, empresas sociais, organizações sem finslucrativos, gestão e liderança.


 

Introducción

La Economía Social (ES) es un subsector de la economía, que poseeciertas características particulares, entre estas la más significativa está relacionada con la primacía del hombre y del objeto social por sobre el capital.Característica que la diferencia del sector público y de las organizacionestradicionales. Otras denominaciones que recibe la Economía Social son:Tercer Sector, Economía Solidaria, Economía Participativa, Sector No Lucrativo, etc.

Dentro de la Economía Social se encuentran las organizaciones nolucrativas, las que cumplen como objetivo principal producir servicios nosdestinados a la venta, satisfaciendo la necesidad de sus asociados en diversos ámbitos como el desarrollo rural, cultura, educación, salud, adulto mayor, infancia, entre otros.

En una mirada amplia, es posible señalar que el sector no lucrativochileno se encuentra fuertemente desarrollado y ha sufrido un importantecrecimiento durante los últimos 30 años, en el contexto de un Estado subsidiario y una sociedad civil que se organiza para llenar los espacios dejadospor el mercado. Asimismo, el estudio realizado por la Universidad de JohnsHopkings evidencia que Chile posee el mayor sector sin fines de lucro de Latinoamérica, duplicando el tamaño de Brasil y Colombia. A su vez el informe, caracterizó al sector no lucrativo como un actor central en la economía, empleando en forma remunerada y voluntaria a 303 mil personas enjornada completa, representando el 2,6% del empleo remunerado y aportando al 1,5% del PIB (PNUD-FOCUS; 2006).

Sin embargo, pese a la importancia social y económica, el sector nolucrativo ha sido muy poco estudiado, encontrándose una escasa integración de datos y catastro de las organizaciones; a la vez que se observa unabaja investigación cualitativa e identificación de los fenómenosorganizacionales, sobre todo en materias de gestión, liderazgo e innovación. Es por ello que el objetivo central de este documento es contribuir aldesarrollo teórico de estas materias, presentando los resultados preliminares de una investigación realizada por CIESCOOP (Centro Internacionalde Economía Social y Cooperativa) con apoyo del Departamento de Investigación Científica y Tecnológica, DICYT, de la Universidad de Santiagode Chile (USACH), denominada "Emprendimientos sociales y liderazgoen el sector no lucrativo chileno. Modelos de gestión y buenas prácticas".

Revisión Bibliográfica Economía Social y Sector No Lucrativo

Las entidades de la Economía Social, son aquellas organizacionesque (por lo habitual) tienen una gestión democrática y desarrollan sus actividades orientadas al interés general y de sus asociados o beneficiarios; asu vez tienen una fuerte presencia tanto en los países de América Latinacomo de la Unión Europea, con formas jurídicas que corresponden por logeneral a mutuales, fundaciones, cooperativas y asociaciones comunitariasde diverso tipo, desarrollando actividades en amplios sectores de la vidaeconómico y social.

La Comisión Científica del CIRIEC-España propone definir la Economía Social como el "conjunto de empresas privadas creadas para satisfacer las necesidades de sus socios a través del mercado, produciendo bienesy servicios, asegurando o financiando y en las que la distribución del beneficio y la toma de decisiones no están ligadas directamente con el capitalaportado por cada socio, correspondiendo un voto a cada uno de ellos. LaEconomía Social también incluye a las instituciones sin fines de lucro queson productores no de mercado privado, no controlados por las Administraciones Públicas y que producen servicios no destinados a la venta paradeterminados grupos de hogares, procediendo sus recursos principalmentede contribuciones voluntarias efectuadas por los hogares en su calidad deconsumidores, de pagos de las Administraciones Públicas y de rentas de lapropiedad" (Monzón, 2004, p.18).

Al interior de la Economía Social es posible distinguir entre dossubsectores: de mercado, con distribución democrática de los beneficios (ej. Cooperativas); y un subsector de no mercado o no lucrativo, al servicio de los hogares (ej. Organizaciones comunitarias).

Las organizaciones del sector social, son organizaciones que nocumplen con los atributos básicos para incluirse ni en la economía pública, ni tampoco entre las entidades tradicionales, tienen entre sus características fundamentales: a) la primacía del hombre y del objeto social sobre el capital; b) la adhesión voluntaria y abierta, y el controldemocrático de sus miembros desde la base; c) la conjunción de losintereses de los miembros y del interés general; d) la defensa y aplicación del principio de solidaridad y responsabilidad; e) la autonomía en la gestión y la independencia de los poderes públicos; f) la creación de empleo estable y de de calidad; g) la aproximación de los trabajadoresal núcleo de decisión de la empresa; y h) la formación de una conciencia de autorresponsabilidad de los propios trabajadores (Barría yRadrigán, 2005).

Según el informe "La Economía Social en la Unión Europea" elaborado en el marco del Consejo Económico y Social Europeo el año 2008, lasentidades de la Economía Social generan más de 11 millones de puestos detrabajo y sus asociados tienen un peso significativo a nivel de la sociedad yla economía. En América Latina no existen estadísticas tan certeras, peroun estudio realizado por FUNDIBES el año 2009 arroja provisionalmentela existencia de más de 700.000 organizaciones de la Economía Social, concerca de 14 millones de asociados, y que tienen sus raíces en procesoshistórico-sociales por más de un siglo y medio, lo que nos permite aseverarque tienen una importante implantación y raigambre en las distintos paísesde Europa y América Latina.

En Chile no existe a la fecha una cuantificación definitiva de las organizaciones de la economía social y solidaria. De esta manera, las aproximaciones con que se cuenta provienen de dos grandes fuentes. De una partelos datos entregados por el Informe de Desarrollo Humano 2000 donde seelabora un "mapa de asociatividad" que registró 83.386 organizaciones desello asociativo (PNUD Chile, 2000, p.303). Por otra parte se sitúan losdatos del estudio comparativo para el sector sin fines de lucro, que contabilizó 106.880 organizaciones clasificadas de acuerdo al código de actividadICPNO (International Classification of Nonprofit Organizations) (PNUDFOCUS; 2004).

El sector no lucrativo, según Drucker (2001) constituyen un elemento medular de la sociedad, existiendo para generar un cambio en losindividuos y la sociedad. Asimismo asegura que, la institución sin fines delucro no se limita a prestar un servicio, buscando que el usuario final no seaun consumidor, sino un participante activo, capaz de producir un cambiosocial. El autor agrega también que, casi por definición estas organizaciones siempre andan escasas de fondos, por ello el propósito de una estrategia de recaudación de fondos es precisamente posibilitar el cumplimientode la misión sin subordinarla.

De igual forma, el enfoque del Sistema Europeo de cuentas económicas 1995, define a las instituciones sin fines de lucro como "entidades legales o sociales creadas con el fin de producir bienes y servicios y cuyacondición no le permite ser fuentes de rentas, beneficios u otras gananciasfinancieras por las unidades que la establecen, controlan o financian. En la práctica, las actividades productivas de las OSFL generan excedentes opérdidas, pero las otras unidades institucionales no pueden apropiarse delos posibles excedentes" (Barea y Pulido, 2011).

Coleman (1990; citado en: Universidad de Johns Hopkins, 2006)asegura que, las instituciones sin fines de lucro son creadas con la contribución del "capital social", entendido como un vínculo de confianza y reciprocidad que resulta crucial para que una democracia y una economía de mercado funcionen de manera efectiva. El capital social, al establecer conexiones entre individuos y al participar en asociaciones, enseña normas decooperación que influyen en la vida política y económica.

Según la literatura anglosajona las entidades no lucrativas se caracterizan por cinco requisitos básicos propuestos por Salomon y Anheier(1992) (citado en: Barea y Pulido, 2001): a). Organización formal, la entidad debe estar estructurada con objetivos claramente establecidos, identificación de su masa social y con un estatuto legal específico; b). Privada,institucionalmente separada del Sector Público, sin que este pueda nombrar a sus administradores ni establecer su política general, aunque puedatener apoyo financiero público; c). No lucrativa, lo que significa que nopuede distribuir beneficios a las personas que controlan la entidad. Si seobtienen beneficios se destinan al desarrollo de sus fines o se reinvierten; d). Autogobierno de la propia entidad, disponiendo ésta de una regulaciónpropia de sus órganos de gobierno que no pueden estar sometidos a otrasentidades, ni públicas ni privadas; y e). Participación voluntaria en el desarrollo de sus actividades, lo que supone que la entidad utiliza trabajo noremunerado, o donaciones altruistas sin perjuicio de que también se contrata en el mercado factores productivos remunerados.

Autoras como Lilia Barrionuevo (2001), consideran que, las ONG vienen a cubrir, muchas falencias no deseadas del desarrollo y la globalización. Lateoría "del derrame" (el progreso se derramaría hacia los más pobres) no hallegado a tener el éxito previsto por los economistas neoliberales. Ello implicaun cambio rotundo, entendiendo que el mercado no puede resolver el tremendoproblema de la pobreza y de la exclusión. Las ONG insertas en el mundo, hansuperado los conceptos de voluntariado y beneficencia y en muchos casos hanreemplazado con eficiencia al propio estado. Pero ya no son pequeñas organizaciones de voluntarios, creciendo marcadamente en número (aprox. 78,4 milen Argentina – PNUD y BID, Setiembre’98) y siendo considerados actoresclaves de la nueva economía. El sector no lucrativo es llamado a ser el sector más trascendente del siglo XXI y sus influencias se extiende tanto a los paísesdesarrollados, como en vías de desarrollo (en EEUU, en las últimas décadasdel siglo XX, ya representaban el 7,7% del ingreso nacional y comprendían el10,9% del empleo total - Wolch, 1987).

Emprendimientos Sociales

Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network; "Gestión efectiva deemprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica" (BID y SEKN, 2006), el concepto de emprendimiento social se relaciona directamente con la acción de contribuir a acelerar el proceso de mejora de la humanidad. Asimismo, cuando las compañías llevan a cabo acciones tendientes exclusivamente a lacreación de valor social, ingresan en el ámbito de las empresas sociales.En la realización de un emprendimiento social, la empresa tiene la intención explícita de generar mejoras sociales a través de la movilización yasignación inteligente de sus recursos. De hecho, las mejoras sociales afectanel contexto donde operan las compañías, que se benefician directamentegracias a las iniciativas sociales que ayudan a desarrollar. El estudio sugiere que muchas veces los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatroetapas, comenzando como iniciativa de un individuo, quien al identificarun problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su solución.

Siguiendo por la misma línea del estudio, es importante resaltar quese habla de dos habilidades necesarias, que deben tener en un inicio laspersonas que desean realizar un emprendimiento social; como primeramedida se hace mención de la habilidad emprendedora, la cual se definecomo la capacidad de un individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un emprendimiento, independientemente delos recursos que tenga bajo su control. Y en segundo lugar encontramos lahabilidad de diagnóstico, la que se define como la capacidad para estudiarcon rigor y comprender el conjunto de causas y consecuencias, en el corto,mediano y largo plazo, de los problemas sociales que aquejan el entorno).

Después de analizar las condiciones de su entorno, frecuentementeel líder diseña un plan para dar respuesta a un problema, lo que resultadeterminante en la fundación del emprendimiento. La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de una solución factible y efectiva, através de un modelo de cambio social. El diagnóstico social puede servirpara aunar voluntades y generar consenso. A partir de esta habilidad loslíderes desarrollan una teoría de cambio a partir de la cual intentan modificar la realidad. Una teoría de cambio consiste en una proposición convincente a cerca de cómo el uso de insumos en un emprendimiento generaráresultados a largo y corto plazo, especificando la cascada de causas y consecuencias que producirán el efecto deseado (BID y SEKN, 2006).

Metodología

Este artículo se crea en el marco del proyecto DICYT (Departamento de Investigación de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Santiagode Chile) 2010 – 2012 "Emprendimientos sociales y liderazgo en el sectorno lucrativo chileno. Modelo de gestión y buenas prácticas"; que se encuentra actualmente en ejecución. El estudio que se ha realizado es decarácter cualitativo y ha utilizado como herramientas de recolección de lainformación la revisión bibliográfica y los casos de estudio a través de técnicas documentales, entrevistas a profundidad con informantes claves yobservación en terreno.

Para la realización de este artículo se contó con el estudio de 17 casos: 6 fundaciones, 3 corporaciones y 8 organizaciones comunitarias. El levantamiento de los casos se realizó desde Noviembre de 2010 hasta septiembre de 2011.

El método utilizado en este estudio es la investigación exploratoria,pues la muestra con la que se cuenta actualmente no es significativa, lo quepermite solo tener una visión aproximada de la realidad de estas organizaciones, es por esta razón que lo que se busca en este artículo es generar unadiscusión de resultados, con los hallazgos encontrados en los estudios decaso respecto a los temas de gestión y liderazgo y con los datos secundariosaportados por la bibliografía utilizada en este artículo.

Para poder realizar el análisis de la información y la discusión deresultados, se dividieron los hallazgos en dos ejes: 1). Gestión, que contiene las temáticas de: recursos humanos; adaptación al medio e innovación;vínculos, colaboración y financiamiento; sentido de pertenencia, y comunicación. 2). Liderazgo, que contiene las temáticas de: planificación; yliderazgo y toma de decisiones.

Discusión de resultados Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento

En cuanto al tema relacionado con la profesionalización de las personas que trabajan en estas organizaciones, las entrevistas en general demostraron que, se presenta un alto nivel de profesionalización tanto en laslabores relacionadas con la gestión y la administración; como también lasactividades de campo. Gran parte de las personas que trabajan en estasorganizaciones son profesionales del área de las Ciencias Sociales y Humanidades.

Por ejemplo en el caso de la Fundación Asciende, afirma que, "laspersonas que son parte de la organización son profesionales de las cienciassociales y humanidades, la mayoría han realizado estudios en: sociología,antropología, trabajo social, periodismo y docencia, entre otros".

Otro ejemplo claro es el del canal comunitario Pochilemu TV, queexpone "uno de los pilares fundamentales de Pichilemu TV que lo diferencia de las antenas populares, es que sus creadores parten de una base universitaria, por lo que poseen conocimientos audiovisuales, haciendo que eltrabajo sea más profesional. A pesar de que los voluntarios son totalmente autodidactas, los creadores ayudan y enriquecen los programas cuando consideran que tienen falencias".

En el estudio realizado por Kliksberg (2011), se asegura que el temaformativo es decisivo para el futuro de los emprendimientos sociales, asimismo afirma que, proporcionar en forma sistemática, a través de instituciones especializadas, y del mundo de las universidades, una formaciónsólida, es uno de los desafíos centrales para su avance. Por otro lado, Paul Light (2008) (citado en: Kliksberg, 2011), quien investigó 131 organizaciones sociales de alto desempeño, encontró que su éxito dependía másque de la personalidad de sus fundadores, de la disciplinada aplicación dehabilidades y conocimientos de liderazgo, y emprendimiento enseñables.

Respecto al tema del voluntariado, Barrionuevo (2001), afirma quela cooperación no es una labor de aficionados, porque la calidad, los riesgos y la magnitud de las necesidades que se afrontan, exigen que las personas que trabajen en este campo estén preparadas y sean verdaderos profesionales. La experiencia demuestra que un trabajo llevado a cabo exclusivamente por voluntarios, resta eficiencia a la labor. Los que trabajanpor la satisfacción de las necesidades comunitarias no son héroes omasoquistas, son profesionales que tratan de hacer su trabajo de la mejormanera posible.

Un ejemplo de lo anterior es lo expuesto por la Fundación Paternitas,quienes aseguran que, "la organización trabaja con profesionales universitarios, si bien en un comienzo la organización nutrió su actuar convoluntariado, esto se desechó rápidamente, para poder realizar un trabajoserio y responsable con profesionales que se dedicaran con exclusividad alas labores de la organización".

Otro ejemplo importante de resaltar es el de la Fundación Trascender, quienes afirman que "la organización apunta a una profesionalizacióndel voluntariado, por lo tanto trabajan con personas tituladas, generalmente en un rango de 30 a 40 años, aunque también existe un grupo de voluntarios jubilados, que se ha ido incrementando con el tiempo. El factor central para la organización es la experiencia, lo que permite enviar a ciertos voluntarios a organizaciones y proyectos acordes con los conocimientos prácticos que los participantes poseen".

Sumado a lo anterior está claro que el rol del voluntariado en lasorganizaciones sin fines de lucros es importante, pues según el estudio realizado por la Universidad de Johns Hopkins (2006), en Chile, un promediode 7% de la población adulta aportó durante el 2004 parte de su tiempo altrabajo voluntario. Cada trabajador voluntario destinó, en promedio, uncuarto de jornada al sector sin fines de lucro. Esto se traduce en 143 mil trabajos de tiempo completo adicionales, equivalentes al 2,3% de la población económicamente activa, lo que es un significativo aporte al desarrolloy permanencia de la sociedad civil chilena. De igual forma el empleo totalde la sociedad civil está compuesto en un 47% por trabajadores voluntarios, con lo que Chile es lejos el país que presenta mayor participación delvoluntariado en Latinoamérica y se encuentra incluso por sobre el nivel delos países desarrollados.

Otro hallazgo importante dentro del eje de recursos humanos, es eltema de la gestión del conocimiento, considerado por estas organizacionescomo un objetivo estratégico, y en el caso particular de las organizacionescomunitarias (uniones comunales, preuniversitarios populares, canales comunitarios entre otros) la herramienta del autoaprendizaje ha jugado un rolmuy importante debido a que no todos los miembros que conforman lasdistintas experiencias son profesionales, sin embargo han creado capacidades e implementado estrategias para dotarse con los conocimientos necesarios para desempeñar las funciones fundamentales.

Algunos ejemplos que confirman lo anterior son: FundaciónPaternitas, "la gestión del conocimiento es considerado como un objetivoestratégico al que hay que llegar a través de la experiencia que se generacon el trabajo diario".

Taller de Acción Comunitaria Valparaíso, "la gestión del conocimiento explica como las organizaciones deben incorporar nuevas formasde aprendizaje y recoger las ya existentes para subsistir en un mundo dealta competencia y expuestos a constantes cambios, transformando así suconocimiento en un recurso disponible. El conocimiento que se genera alinterior de la organización se traspasa, ya que el TAC (Taller de AcciónComunitaria) se define como una experiencia compartida de aprendizaje".

Fundación Víctor Jara, "La gestión del conocimiento se basa en lateoría de pensar que las organizaciones se encuentran compuestas por personas que poseen conocimientos, y que estos conocimientos deben seridentificados, organizados y transmitidos en la organización, de forma permanente en el tiempo. Este aprender a aprender en las organizaciones seinstitucionaliza y regulariza como un proceso, mientras que en las organizaciones no tradicionales como es el caso de la Fundación Víctor Jara, no se concibe como un proceso administrativo, no se generan instancias dondese discuta sobre la gestión del conocimiento, si no, más bien, al igual queen la gestión del talento humano, se da de forma natural, no en su totalidad,pero en rasgos generales, al ser una organización donde prevalecen los valores democráticos, abiertos al dialogo, las posibilidades de identificar lasbuenas ideas o de mejorar la forma de hacer las labores, se dan a través delconstante dialogo y participación de los integrantes de la fundación. Lacreación de nuevo conocimiento es siempre una posibilidad, la innovación, el compartir los aprendizajes, se lleva a cabo, por las relacionesparticipativas que se dan dentro de la organización como con el entornocon el que trabajan".

Para Barrionuevo (2001) el conocimiento es el nudo principal yverdaderamente estratégico de estas organizaciones, tiene un papelimportantísimo en el crecimiento económico y social. Se define al crecimiento como al desarrollo del conocimiento, llevado a cabo por quienestienen a su cargo las tareas productivas o de generación de valor. Las instituciones exitosas destinan una porción importante de sus recursos a la capacitación, profesionalizando su operación y administración; y desarrollanprocedimientos para nutrirse de la inteligencia del medio en el que actúan,capitalizándola para generar valor. Les compete a estas organizaciones, lamisión de trasvasar al proceso productivo, las externalidades positivas quegenera la investigación y el desarrollo.

Por otro lado, el estudio realizado por el BID y SEKN (2006), expone que, el aprendizaje organizacional está directamente relacionado conlos siguientes puntos: 1) comunicación y coordinación; 2) documentación memoria institucional; 3) Mecanismos de evaluación del desempeño; 4) compartir información; 5) sistema de mentores; y 6) liderazgo yaprendizaje.

Gestión adaptación al medio e innovación:

Al hablar de la adaptación al medio, indudablemente es necesariohablar del cambio, pues esta claro que no existe adaptación sin la generación de un cambio o innovación. Asimismo el modo en que los cambios delentorno han exigido la modificación o el replanteo de las estrategiasorganizacionales, es un proceso que ha llevado a las entidades a repensarcontinuamente la forma en que diseñan su estructura organizacional y/o sussistemas de trabajo. El éxito relativo en el desarrollo de sus emprendimientossociales no parece haber estado condicionado en forma exclusiva por laestructura que sostiene su ejecución. Sin embargo, se presume que un sistema de trabajo poco flexible y altamente burocratizado o, por el contrario,con responsabilidades poco definidas, caótico e improvisado, podría haberhecho peligrar los más acertados emprendimientos por fallas en su ejecución (BID y SEKN, 2006).

Un factor general de todos los emprendimientos sociales entrevistados en este estudio, es que los cambios e innovaciones que se realizan estándirectamente relacionados con la adaptación al medio. En el caso de la Corporación Genera, "La gestión de cambio que la organización ha desarrollado está vinculada con el aprendizaje obtenido en todos estos años, elque ha llevado a flexibilizar las estrategias y tácticas para cumplir de mejormanera los objetivos. Por otro lado la corporación sostiene haber modificado algunas metas y objetivos, señalando que en un comienzo se proponíanlograr nuevas leyes y normativas a nivel nacional, sin embargo debido avarias decepciones y a comprender que dichos cambios no depende de lagestión organizacional han modificado el foco de incidencia, centrándoseen poner temas en la agenda pública y motivar a la ciudadanía en Pro dedeterminados temas".

Otro caso interesante es el de la Corporación Raíces, "la organización ha sufrido grandes cambios condicionados por el desfinanciamientopadecido por las ONG a comienzo de la década del 90, con ello las Organizaciones No Gubernamentales de Chile dejaron de ser prioridad para elapoyo internacional, pasando gran parte de estas organizaciones a ser elbrazo ejecutor del Estado o a desaparecer con los años. En lo que respectaa Raíces, la corporación ha subsistido cambiando sus objetivos y giros a lolargo de los últimos 15 años, de esta forma el antiguo colectivo encargadoque abordaba las temáticas de genero, hoy en día lucha contra la explotación sexual de lo niños. Esto es uno de los principales factores que nosayuda a sostener que Raíces posee una gran capacidad de cambio y adaptación, pudiendo en primero lugar subsistir al desfinanciamiento, para posteriormente encontrar un nuevo nicho de acción sustentable. Este cambio no ha estado ajeno a conflictos, de las 6 personas fundadoras que salieron dela Vicaria, hoy sólo quedan 3. Evidentemente la cotidianidad de muchas delas ONG es vivir en base a la inestabilidad presupuestaria, recibiendo grandes sumas en algunos proyectos para posteriormente tener extensos periodos de carencias. Sin embargo el merito de la "gestión de cambio" de Raíces, no es únicamente subsistir y salir a flote en momentos complejos, sinoser capaz de hacerlo con principios y convicciones. De esta manera lacorporación no busca temáticas que están en la opinión publica y en laagenda gubernamental para obtener fuentes estables de financiamiento,sino que se relaciona con temas que nacen de investigaciones y estudiosserios impulsados por la organización para posteriormente con los resultados, ellos buscar incidir en la opinión pública y buscar interveniren la agenda gubernamental".

Para el caso de las organizaciones comunitarias territoriales (Unióncomunal de Juntas de Vecinos), estás han tenido múltiples falencias paraadaptarse a la contingencia asociativa nacional, de esta manera, gran partede estas organizaciones están compuestas por adultos mayores, y poseendirigentes que ejercen poca participación y democracia. Sin embargo existen excepciones, como el caso de la Unión Comunal N° 1 de Maipú, quienes con la nueva directiva, "remediaron el conflicto, realizando cambios a través de una gestión colaborativa y participativa que permitiera motivar,adherir, ayudar, capacitar e incentivar a la participación para revertir elescenario adverso existente en la organización".

En el caso de las organizaciones comunitarias funcionales, la gestión del cambio no existe como un proceso establecido, el cambio está orientado a las relaciones y a la labor intangible de enriquecimiento personal ycomunitario. Esto se vincula estrechamente con lo planteado por el BID ySEKN (2006), donde se expone que es frecuente en las OSC (Organizaciones de la Sociedad Civil) la ausencia de políticas de gestión de personal,asociada a una cultura que valora la informalidad en los contactos personales cotidianos, y las relaciones de trabajo basadas en la proximidad personal. Los patrones culturales caracterizados por una mayor fluidez en lasrelaciones interpersonales y el espíritu de ayuda mutua, presentes enestos tipos de emprendimientos, pueden representar una característicadistintiva que potencia la capacidad de la organización de generar losresultados anhelados.

Vínculos, colaboración y financiamiento:

En Chile al igual que en Argentina, el sector sin fines de lucro seencuentra en un contexto complejo que no permite el avance y la evoluciónexitosa de estas organizaciones, algunos de los factores expuestos por Paladino, Milberg y Sánchez (2006), son: la ausencia de políticas públicas,la falta de profesionalización de la administración pública, la ausencia deun marco legal y fiscal apropiado y la falta de políticas públicas en general.También están: la corrupción, la inestabilidad de las reglas y la existenciade marcos legales que imponen trabas. Esta situación enfrenta a las OSC con un complicado escenario ya que no sólo necesitan que se revierta lapasividad del Estado si no que, más complicado aún, necesitan que se abandonen las acciones contraproducentes, especialmente las que songeneradoras de mayor pobreza.

El estudio dio a conocer que la cooperación por parte del Estado esdeficitaria. Algunos ejemplos que respaldan esta afirmación son:

Corporación Genera, "la cooperación de parte del Estado ha sidodeficitaria, estableciendo un marco normativo de financiamiento y de constitución que dificulta el actuar de las ONG".

Fundación Trascender, "a nivel Estatal existen algunos vínculos ycolaboraciones con la División de Organizaciones Sociales (DOS) o a través del Fondo Mixto del ministerio de Planificación. Sin embargo la organización posee una gran crítica al mecanismo estatal de financiamiento, elcual señalan es inestable, reducido y limitado a proyectos puntuales, sincontribuir al desarrollo efectivo de la organización".

Corporación Raíces, "Por un lado uno de los actores centrales es elEstado que a través del SENAME, financia los diversos programas y proyectos de la corporación. Sin embargo la relación con este servicio públicono está exenta de problemas. La organización es crítica tanto de las metodologías de intervención de menores, como de las formas definanciamiento de las licitaciones y fondos concursables. Por su parte lacorporación ha tenido problemas puntuales con el Estado, debido a que unainvestigación que evidenciaba la explotación de las temporeras y un planpiloto financiado por el SENAME, no fueron publicados, este último pudoser masificado años después por UNICEF, evidentemente con ciertas modificaciones".

Algunos integrantes del sector no lucrativo (Citados en: Paladino,Milberg y Sánchez, 2006), intentan dar alguna explicación al poco o nuloapoyo financiero que da el Estado a estas organizaciones; Beatriz Pellizzari,de la Unisina afirma que, desde el sector estatal se evidencia un desconocimiento del sector social y una imposibilidad de articular por la dinámicapolítica y por la burocratización. De igual forma Eduardo Balán, de El Culebrón Timbal y Fabián Ferraro de Defensores del Chaco, consideranque existe un choque de intereses entre el estado y la misión misma de sus movimientos sociales. Parte de la misión de estas entidades es intervenir en la vida pública y por esto chocan con las instituciones públicas. Esto genera un conflicto de intereses que hace que a veces no se reciba apoyo porparte del Estado.

Por otro lado, las relaciones que se han dado con las Universidadeshan sido calificadas por las organizaciones sin fines de lucro como variables. Algunos ejemplos que confirman lo anterior son:

Fundación Integra, "la fundación realiza gestión colaborativa con laUniversidad San Sebastián, con quien tiene un convenio de práctica profesional para alumnos de carreras relacionadas con la educación".

Corporación Genera, "el rol con las universidades es variable, porun lado se han creado vínculos estrechos con algunos centros de alumnos yfederaciones, buscando estrechar lazos con los estudiantes; también se han realizado colaboraciones con los estamentos académicos y directivos de laUniversidad Católica Silva Henríquez, con quienes se trabajó en la campaña de "promoción de los derechos laborales. Sin embargo reconocen que larelación con las casas de estudio no es tan estrecha como debiese ser ya quelas Universidades deben autofinanciarse, lo que se traduce en una incursión en el campo de los estudios, campañas sociales y otras actividades enlas que compiten directamente con las ONG. Esta competencia es deslealdebido a la gran diferencia de redes, ingresos, cobertura e infraestructuraque existe entre las ONG y las Universidades".

Fundación Trascender, "la relación con las universidades es más cercana pero no carente de problemas. La fundación se vincula principalmente con los alumnos practicantes y tesistas, que son quienes desarrollan un trabajo teórico-académico de alto impacto para la organización.Sin embargo, el proceso de acercamiento ha sido desde la fundaciónhacia la universidad, sin haberse logrado generar un vínculo permanente y estrecho".

En los últimos años se ha planteado con fuerza en muchas universidades que su tarea no puede limitarse a impartir formación, y desarrollarinvestigación, realizando acciones puntuales de extensión hacia la sociedad. Se les demanda especialmente en el mundo del desarrollo, pero latendencia es global y asume a fondo la idea de Responsabilidad Social. La formación de los futuros graduados debe hacerse desde esa perspectiva,privilegiando su compromiso de servicio al país y al mundo. La investigación debe priorizar agendas conectadas con los grandes problemas de lasociedad. La extensión debe transformarse en un trabajo activo permanente en la comunidad promoviendo, y formando parte de alianzas estratégicaspara transformar y mejorar la realidad (Paladino, Milberg y Sánchez, 2006).

Las relaciones con el sector privado son calificadas como cercanasy tensas debido a su vinculación directa con el financiamiento. Algunosejemplos que respaldan lo anterior son:

Fundación Víctor Jara, "la fundación trabaja en la articulación deredes con otras organizaciones de distintos rubros, es decir, la colaboraciónentre organizaciones es un hecho, no por un tema de gestión, sino por laclara determinación participativa, aglutinadora, y colectiva de la fundación, donde colaboran tanto personas, como instituciones barriales, vecinales, organizaciones artísticas, que juntos le dan vida a la idea, de hacercomunidad y espacios libres de expresión social desde el mundo popular".

Corporación Raíces, "la organización posee una buena relación conel empresariado chileno, quienes aportan un gran porcentaje delfinanciamiento. Particularmente la corporación recibe la colaboración dela Fundación San Carlos del Maipo, asociada a Sociedad Canal del Maipoy Eléctrica Puntilla".

Es importante resaltar que el sector lucrativo ha generado un granapoyo económico para las corporaciones, fundaciones, ONGs, etc. Este punto dista de lo planteado por Paladino, Milberg y Sánchez, (2006), puesellos afirman que, a pesar del desarrollo de la responsabilidad social empresarial, desde el lado de los emprendedores sociales se ve a las empresasde manera muy crítica. La falta de apoyo de los empresarios locales y loscondicionamientos de los donantes podrían ser interpretados como signode incomunicación e incomprensión entre ambos sectores.

La relación entre las fundaciones, las empresas, las organizacionessociales y el mundo público se basa en una estrategia que apunta a no perder las oportunidades de vincularse con los diferentes sectores. Algunasempresas privadas se vinculan a la comunidad de una manera innovadora yde alto impacto social son: BCI, Almagro Financial Group, Ultramar, Brotec,la Fundación San Carlos del Maipo, Sociedad Canal del Maipo y EléctricaPuntilla.

Sin embargo para la Unión Comunal Juntas de Vecinos No 1 deMaipú asegura que, "sigue estando en deuda la realización de un vínculomás permanente, la colaboración se traduce en una unión momentánea ypuntual destinada a actividades específicos, pero no a la cohesión socialdestinada a objetivos compartidos. Esto redunda en que el trabajo comunitario sigua estando disgregado, sin una estrategia conjunta".

Sentido de pertenencia:

Para estas organizaciones sin ánimo de lucro, el sentido de pertenencia es un tema fundamental, puesto que los profesionales que se vinculan con estas organizaciones en calidad de trabajadores, lo hacen porque seencuentran 100% comprometidos con la causa de la entidad a la que pertenecen, lo que facilita de alguna forma la ejecución exitosa de los proyectosy las actividades, pues cuentan con una disposición horaria flexible (adiferencia de las entidades privadas), como también con una perspectiva desociedad y compromiso social, además de una orientación política socialdefinida.

Las siguientes citas tomadas de las entrevistas realizadas para esteestudio, sirven para ejemplificar lo dicho anteriormente:

Fundación Trascender, "La misma razón de ser de cada organización es la encargada de motivar de manera individual a cada uno de susmiembros…".

Fundación Asciende, "el sentido de pertenencia es esencial en lalabor de la organización, el cual se consigue entregando responsabilidad,objetivos y tareas a las personas, interviniendo directamente en la motivación de los participantes y la continuidad que estos pueden tener en la organización".

Fundación Integra, "El factor que permite un mayor vínculo entre laorganización y los trabajadores es la vocación por la educación y el bienestar de los niños, vínculo que se refuerza al a los niños en riesgo social,víctimas de violencia intrafamiliar, abusos, vulneración de derechos, queasisten a los jardines y salas cuna de Integra".

De igual forma el estudio realizado por el BID y SEKN (2006) también obtuvo como hallazgo que, en gran parte de las organizaciones de lamuestra estudiada, se observa que las áreas dedicadas al desarrollo de losprogramas o proyectos, como aquellos de apoyo administrativo o técnico,generan un sentido de pertenencia entre sus miembros, este hecho promueve sinergias positivas debido a la interacción, pero también puede propiciar la emergencia de dos subculturas internas que no siempre conviven entotal armonía.

Comunicación

La comunicación es un tema al que los emprendedores sociales lesasignan una enorme importancia. Probablemente, esto no se deba sólo al impacto de la comunicación sobre los resultados, sino también al que tienesobre la misión de su organización. Tan alta estima de la comunicación puede tener su fundamento en la necesidad de los emprendedores socialesde difundir sus ideas y proyectos. Esto también se relaciona con el hechoque las OSC funcionan para la sociedad; es decir que el destinatario finalde sus acciones es la sociedad, por eso son organizaciones abiertas quefuncionan con una lógica de apertura y que necesitan comunicar. Porquecontrario a lo que se da en el sector privado, están deseosos de difundir su causa y de que les copien la idea si eso juega a favor de la causa (Paladino,Milberg y Sánchez, 2006).

Para los emprendimientos sociales entrevistados para este estudio,la comunicación se realiza a nivel interno de la organización y a nivel externo;

Unión Comunal Junta de Vecinos No 2 Maipú, "La comunicacióninterna formal se realiza cada 15 días o una vez al mes, cuando se junta la directiva en pleno a planificar y organizar el trabajo. Por su parte, secomunican para fines específicos e inmediatos vía mail, además de versecon bastante frecuencia en la misma Unión Comunal".

Fundación COANIL, "La comunicación interna ha sido un tema complejo debido a que actualmente son 1.200 que están a lo largo de todoChile. A veces la información no llega a todos los lugares como debería ser.Es una labor que recae en los coordinadores de los equipos de trabajo, enellos está la tarea de transmitir bien la información. Esta organización haprivilegiado el mantener a todos informados, contar las cosas buenas y también las cosas malas. Existe una carta que envían una vez al mes a todos losempleados, a los socios, a la comunidad y al que sea necesario donde cuentan las cosas que han hecho y que están haciendo. Sus balances financieros están publicados en la página web y no todas las fundaciones los tienenpublicados, además están auditados".

Canal Comunitario La Victoria, "A nivel externo, para comunicarsey estar en contacto con otras organizaciones, dentro del medio de los canales comunitarios u otras instituciones o miembros de la sociedad civil y delgobierno, Señal 3 La Victoria posee una página web en la que describenquiénes son y de qué se trata el proyecto comunitario. A la vez, poseen unFacebook en el que publican sus eventos, opiniones y actividades. En ambas plataformas, se encuentra el correo de contacto de la organización, elque es revisado de manera constante".

Corporación Genera, "la organización se centra en realizar una buena comunicación externa ya que se conjuga con los objetivos de la institución. Por ello la corporación se comunica a través de una página Web dinámica y una base de datos con el correo electrónico de múltiples adherentesa quienes se les envía información sobre las campañas y las diversas actividades realizadas. Además la organización posee Facebook, Twitter y news letter (herramienta para generar debate)".

Lo anterior se puede complementar con lo expuesto por el BID ySEKN (2006) donde afirman que, con el fin de hacer más eficaces los sistemas de comunicación en las OSC, en lo que se refiere a mejorar la imagende la organización externamente y compartir valores internamente, es relevante el uso de herramientas de gestión que propicien una amplia y claradivulgación de metas, objetivos y resultados. Esto ayuda a fortalecer laidentidad organizacional y su imagen pública.

Para las organizaciones comunitarias el tema de la comunicación esde vital importancia, tanto así que el Centro Comunitario 7 de Octubrecuenta con una persona encargada del tema de la comunicación, "La organización posee un encargado de comunicación, quien se ocupa de canalizarlas distintas informaciones hacia los alumnos y hacia los profesores. Porotro lado, la comunicación destinada a propaganda se realiza interviniendoen cada una de las casas adyacentes al Centro, al respecto los miembros dela organización señalan que prefieren hablar particularmente con cada persona invitándola e inscribiéndola. Esta labor de trabajar persona a personatambién la realizan cuando ven que el nivel de asistentes a clases diminuye,en tal caso asisten y se comunican con cada uno de los que no fueron,buscando saber las causas y motivarlos a asistir. El proceso propagandístico también lo realizan con afiches, pegando grandes cantidades en diversaszonas de su entorno local. Con respecto a medios modernos como Facebook,teléfono e Internet, estos son utilizados sólo como apoyo a la difusión".

De igual forma el estudio realizado por Paladino, Milberg y Sánchez(2006) asegura que son muchos los emprendedores sociales que tienen unárea o un responsable específico de comunicación. En cuanto al tipo demedios de comunicación utilizados no hay ninguno que se destaque sobrelos otros.

Liderazgo y planificación:

La gran mayoría de las organizaciones entrevistadas cuentan conuna estructura organizacional muy similar, por lo general son organigramasverticales conformados en primera instancia por un presidente, seguido deuna Junta Directiva, un Gerente General y un Equipo Ejecutivo subdividido por áreas o coordinaciones. Esto coincide con el estudio realizado porel BID y SEKN (2006), donde el 95% de las OSC investigadas predominanclaramente una estructura organizacional que agrupa en dos grandes áreasa sus "direcciones" o "coordinaciones". La primera está referida al conjunto de programas o servicios centrales ofrecidos por la organización y lasegunda contiene las áreas administrativas o de gestión que apoyan tanto alos otros órganos de línea como a la institución en su conjunto.

La planificación de estas organizaciones por lo general se realiza através del directorio, es decir, es el directorio el encargado de determina loslineamientos generales por los cuales se rige la organización, por ejemploen el caso de la Corporación Forja, "la Junta Directiva determina loslineamientos generales por los cuales se rige la organización, donde la Directora Ejecutiva y el equipo de sicólogos ejecutan estas líneas de trabajo,sin embargo, las decisiones importantes se toman en conjunto puesto que,finalmente son ellos los que conocen la labor desde una perspectiva cercana aterrizando la realidad de Forja según el contacto con los niños y sudesenvolvimiento en los talleres. En el ámbito de la planificación, pretenden llegar a todas las comunas del gran Santiago, no obstante, han trabajado con más de 40 colegios, fundamentalmente los que pertenecen a redeseducacionales, aún cuando quieren llegar a regiones, saben que deben irprimero paso a paso".

Un caso similar es el de la Fundación Paternitas donde, "el Directorio es el ente encargado de fijar los lineamientos, también existen los jefesde área que son las personas encargadas de la coordinación de las diferentes actividades (áreas). Existen reuniones por cada área donde se conversalas actividades y talleres que se van a realizar y los resultados que se esperan obtener luego de cada taller. También estas reuniones servían para informar a todas las personas del equipo sobre los lineamientos de la organización".

La Corporación Genera, "la corporación trabaja con Marco Lógico,tanto para cumplir con las exigencias internacionales de las institucionescooperadoras, como para realizar un seguimiento de las actividades y acciones realizadas a través de indicadores de gestión".

Lo anterior encuentra respaldo en el estudio del BID y SEKN (2006),donde aseguran que, para lograr un buen desempeño, estas organizacionesse valen de mecanismos de coordinación, tales como la conformación de comités de trabajo, la realización de reuniones periódicas donde exista intercambio de información, los procesos de supervisión y de seguimiento, etc. Estructuras organizativas de tipo matricial facilitan la conformaciónde equipos de trabajo por programas o por proyectos. Dos grandes áreas(coordinación y áreas de administración) se encuentran en el mismo niveljerárquico y se realiza un trabajo descentralizado. Asimismo, el estudio de los casos de las OSC indica que resulta esencial promover el trabajo cercano entre las áreas técnicas que atienden los proyectos sociales y las áreasadministrativas, de modo que ambas complementen sus esfuerzos y suscompetencias en un proceso de aprendizaje conjunto y de esa manera comprendan el rol complementario que cada una juega en el proceso de generación de valor.

En el caso de las organizaciones comunitarias y juntas de vecinoslos casos son muy similares, por ejemplo el Centro Comunitario 7 de Octubre, "La planificación se realiza a través de reuniones, en donde se deciden las actividades que se desarrollarán, generando la discusión para llegara decisiones consensuadas que represente los deseos de cada uno de losmiembros. Además la organización se encuentra dividida en tres áreas, loque se traduce en tres personas encargadas de realizar y coordinar las actividades correspondientes a su sector. Sin embargo esta división por área,no exime la participación y responsabilidad de los integrantes en cada unode los sectores, ni tampoco la toma de decisiones en forma grupal yconsensuada".

La planificación estratégica es importante en la gestión de las organizaciones, pues refleja la presencia de una visión a largo plazo, pero queuna organización se rija por una planificación estratégica, no debe cerrarlaa la posibilidad de asumir, en ciertos momentos, una estrategia emergente.Una relación dinámica y abierta con el entorno es fundamental para la definición del foco estratégico. Por lo general se peca más por falta de planificación que por falta de flexibilidad (BID y SEKN, 2006).

Liderazgo y toma de decisiones

El liderazgo que se da al interior de estas organizaciones presentadiversas perspectivas: una perspectiva externa donde las organizaciones setienen que coordinar con los usuarios o clientes del servicio que prestan, al igual que con los voluntarios; y una perspectiva interna, donde las personasvinculadas laboralmente desarrollan un liderazgo colectivo, cada profesional posee la dirección de un área determinada, y esto permite la existenciade un diálogo entre pares.

Fundación Integra, "El liderazgo está dividido en dos planos, por unlado en el ámbito institucional está asociado a la investidura de un cargo, esdecir la directora como cabeza de la institución ejerce el liderazgo del equipo.A nivel de trabajadores, los sindicatos existentes presentan líderes, los cuales representan y defienden los intereses de sus asociados"

Fundación Trascender, "El liderazgo al interior de la fundación posee diversas perspectivas. Por un lado en una perspectiva externa, la fundación al trabajar con organizaciones sociales se coordina y vincula constantemente con diversos liderazgos relacionados con las instituciones vinculadas. Por otro lado se relaciona con voluntarios, los que poseen un liderazgoreducido, esto se debe en gran medida a la ausencia de participación en latoma de decisiones organizacionales. Finalmente al interior de la organización, las 11 personas vinculadas laboralmente desarrollan un liderazgo colectivo, esto se debe a que cada profesional posee la jefatura de un áreadeterminada, lo que permite un dialogo entre pares e iguales. De esta formase puede apreciar que en las perspectivas interna (funcionarios) y externa(voluntarios), la organización presenta dos liderazgos totalmente distintos,siendo democrático en el primer nivel y autócrata en la segunda perspectiva"

Taller de Acción Comunitaria Valparaíso, "en el TAC la participación es de carácter formal, ya que se establecen jornadas de voluntarios,donde se discuten y evalúan las labores realizadas y por realizar, más lasdecisiones catalogadas como importantes son tomadas por un directorio,en donde participan representantes de organizaciones e instituciones, ydirectivos, en algunos casos también voluntarios. El directorio toma decisiones sobre materias de relevancia en el TAC, mientras que los voluntariostoman decisiones sobre las acciones correspondientes a los trabajos a realizar, como las planificaciones".

En general las organizaciones estudiadas consideran que poseen unliderazgo democrático, el que está basado en el diálogo y en los equipos detrabajo que canalizan las percepciones y opiniones presentes en las diversas áreas.

Preuniversitario Rafael Maroto, "Es una participación directa donde cada persona interviene y da sus ideas y se desarrollan estas por toda lacomunidad".

Corporación Raíces, "La participación que se efectúa al interior dela organización es directa y altamente desarrollada, de esta manera comohemos señalado con anterioridad, los profesionales y trabajadores poseenla facultad de generar proyectos, innovar y realizar propuestas, las que sediscuten colectivamente llegando a consensos. Sin embargo esto no queda sólo en la capacidad de propuesta o resolución de temas macroorganizacionales, también las decisiones de gestión se realizan colectivamente".

Lo anterior se complementa con lo expuesto por el BID y SEKN(2006), donde aseguran que no hacer la transición de un liderazgo directivoa uno participativo puede limitar el crecimiento y la eficiencia en la operación de los emprendimientos sociales. Los líderes deben ser consientes de que llegará el momento en que será necesario entregar las riendas a otrospara que las iniciativas sociales florezcan. Esta conciencia puede ser complementada con el surgimiento de liderazgos laterales o equipos de trabajoque presionen al líder hacia la descentralización. Esto se relaciona directamente con la habilidad de delegar, que puede definirse como la capacidadde los líderes centrales para asignar a otros una serie de funciones, convirtiéndose en sus mentores y atribuyéndoles poderes para que asuman la responsabilidad de la operación de las unidades autónomas. Es necesario queel equipo humano que vaya a ejercer el liderazgo de estas organizacionessea seleccionado cuidadosamente y tenga el potencial para convertirse enlos posibles sucesores del líder central.

Conclusiones Gestión y recursos humanos

El sector sin fines de lucro ha demostrado la necesidad de contar con personal profesional para la realización de sus actividades. Las temáticas que abordan estas organizaciones, exige contar con personas profesionales que sepan como proceder en las distintas problemáticas que sufrenlos sectores vulnerables chilenos, donde no hay cabida para la improvisación. El voluntariado sigue jugando un rol importante pero con responsabilidades menores, esto gracias a que posee un alto grado de movilidad, loque dificulta la continuidad en los procesos.

Las organizaciones entrevistadas en este estudio, consideran comoobjetivo estratégico la gestión del conocimiento, sin embargo no existe ningún tipo de planificación sobre el tema. De ahí la importancia de contratarpersonal calificado y con ideas innovadoras. Por otro lado las universidades no han tomado en cuenta a estas organizaciones como potencial público objetivo, a esto se suma que el poco recurso con que cuentan las organizaciones son fines de lucro y las pocas o nulas alianzas de colaboraciónentre estas y las universidades, han dificultado mucho el tema de las capacitaciones al interior de las organizaciones.

Adaptación al medio e innovación

En general las organizaciones estudiadas han tenido que adaptarse alos distintos contextos. Esta claro que para poder tener una rápida adaptación en el medio es importante contar con una estructura interna flexible y descentralizada que permita operar con mayor agilidad y capacidad de respuesta. De todas maneras, al hablar de descentralizar las funciones de ejecución, es necesario que exista una coordinación entre la dirección y lasdiferentes áreas para que no exista un desempeño heterogéneo.

Vínculos, colaboración y financiamiento

Existe poca colaboración por parte del Estado hacia el sector nolucrativo, dichas organizaciones consideran que son un actor importante enlas problemáticas sociales chilenas (salud, educación, inclusión social, etc),que cumplen un rol que debería estar en manos del Estado, pero que por sucomplejidad se le han escapado de las manos; y es la misma sociedad civilla que ha tenido que intervenir para llenar los vacíos que ha dejado el Estado. Esta misma razón es la que ha provocado que los emprendimientossociales que participaron este estudio, sientan que a nivel económico elEstado este en deuda con ellos.

Respecto a las universidades, este estudio pretende dejar planteadoun gran desafío para las entidades académicas. Invitándolas a conocer, familiarizarse y ser un actor activo en el complejo contexto que rodea alsector sin fines de lucro. Por otro lado el sector privado ha dado a conocerun cambio en su forma de pensar y en su manera de actuar, que se traduceen lo que se conoce como "responsabilidad social empresarial". Sin embargo, todavía es considerado como un aspecto que puede evolucionar muchomás, pero que de todas maneras, con el compromiso de algunos empresarios, se ha logrado sacar adelante a muchas organizaciones del sector.

Por último es importante resaltar que las organizaciones entrevistadas para este estudio, no están dispuestas a perder su independencia y autonomía por la consecución de su financiamiento.

Sentido de pertenencia

El sentido de pertenencia es el factor que moviliza el que hacer deestos emprendimientos. Como el recurso económico con el que se trabajaes escaso, esto demuestra que el trabajo realizado por cada individuo de laorganización es un trabajo hecho con compromiso. Al mismo tiempo sehacen visibles en estas organizaciones la presencia de valores como la solidaridad, la ética, la confianza y la movilización para la acción. Las personas comparten los ideales de la organización y, por ello realizan el trabajocon compromiso, calidad y eficiencia.

Comunicación

La comunicación es una herramienta que permite brindar a todos losinteresados e integrantes de los emprendimientos sociales, la imagen yconfiabilidad, que toda actividad se desarrolla en pos de objetivos comunes con total despojo de subjetividades e individualidades. También cumple la función de demostrar que existe coherencia entre su manejo interno y las aspiraciones enunciadas en sus objetivos, coherencia entre el discurso ylos comportamientos consecuentes. Además es un canal eficaz para desplegar esta coherencia con las motivaciones comunes de sus miembros,asegurando de esta forma fidelidad al mandato institucional.

Planificación

Los emprendimientos sociales entrevistados para este estudio, en sugran mayoría afirman cumplir con un procedimiento de planificación. Lo perciben como una herramienta necesaria para saber dónde es que se debenenfocar los esfuerzos y el trabajo. Sin embargo, no todos complementanesta planificación con un sistema de autoevaluación, reconocen la importancia de evaluarse constantemente, pero califican este proceso como unfactor que se encuentra en una etapa básica, pero que día a día se nutre parapoder evolucionar.

Liderazgo y toma de decisiones

La bibliografía utilizada en este artículo, expone que no existe unsólo tipo de liderazgo para la gestión de los emprendimientos sociales. En otras palabras no existe una receta mágica que indique cómo se debe gestionar la organización por parte del líder. Sin embargo aseguran que, dependiendo de la etapa de crecimiento en que se encuentren las organizaciones sin fines de lucro, el líder debe asumir diferentes roles.

Al inicio es necesario que el líder sea la cabeza y guía de la organización, encargado de la gestión, información, capacitación, consecuciónde los recursos, etc. Pero a medida que los emprendimientos sociales vanevolucionando, se hace necesario que el líder descentralice su labor y lacomparta con los coordinadores de cada área y con los jefes de proyecto.Esto genera estructuras flexibles al interior de las organizaciones, permitiendo una rápida respuesta a los diferentes requerimientos del entorno.

Por último es importante resaltar que el sector no lucrativo ha sufrido grandes cambios, ha dejado de ser ese lugar donde los grandes empresarios tiraban los pesos que les sobraban y donde sólo había cabida para unpersonal voluntario. Hoy día son compañías inteligentes, que logran transformar realidades en los escenarios más vulnerables de Chile, al mismo tiempo que generan un aprendizaje continuo al interior de la organización,un conocimiento que difícilmente podrían aprender en otro lugar que nofuera dentro de una organización sin fines de lucro.

Nota

1 Este artículo es parte del proyecto de investigación "Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno. Modelo de gestión y buenas prácticas." Financiado por el Departamento de Investigación Científica y Tecnológica, DICYT, de la Universidad de Santiago de Chile.

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Recibido: 19.03.2012 Aceptado: 25.07.2012

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